Ihre Nachricht an uns Rufen Sie gerne an Akademie Unsere Referenzen

Organisationsentwicklung – Change-Management

Wir helfen Ihnen, Ihre Organisation kontinuierlich zu verbessern (Organisationsentwicklung). oezpa unterstützt Sie bei der Vorbereitung, Planung, Konzipierung und Umsetzung von organisatorischen Transformationsprozessen (Organisationsentwicklung). Bei gezielten Reorganisationen und organisatorischen Umbaumaßnahmen sowie Effizienzsteigerungen nutzen wir unser Change-Management Expertise und Methodik.

Organisationsentwicklung

Warum muss eine Organisation kontinuierlich lernen um sich zu verbessern?

Eine lernende Organisation ist für den Unternehmenserfolg sehr wichtig. Sie zeichnet sich aus, indem sie sich kontinuierlich weiterentwickelt, schnell auf Veränderungen im Markt und in der Branche reagieren kann und auch fähig ist neue Chancen zu identifizieren. In einer lernenden Organisation gibt es weniger Widerstand gegen Veränderungen und eine höhere Akzeptanz von Risiken und Fehlerkultur herrscht vor. Dadurch sind Mitarbeiter:innen motivierter und engagierter, weil sie das Gefühl haben, dass ihre Beiträge wertgeschätzt werden und sie sich in einem unterstützenden Umfeld entwickeln können.

Wie können wir Sie unterstützen?

Wir unterstützen Sie bei der Vorbereitung, Planung, Konzipierung und Umsetzung von organisatorischen Transformationsprozessen (Organisationsentwicklung), bei gezielten Reorganisationen und organisatorischen Umbaumaßnahmen mit dem Ziel der Effizienzsteigerungen. Dabei nutzen wir unser 30-jährige Change Management Expertise und die von uns entwickelte Change Management Methode. Für uns sind die Organisation und die Menschen, die darin arbeiten, die Säulen des Unternehmens. Innerhalb der Organisation sind viele Einzelfaktoren miteinander verbunden, die auf eine optimale Umsetzung der geplanten Ziele und Organisationsentwicklung ausgerichtet sind. Organisation als solche ist kein Selbstzweck, sondern ein Instrument der Unternehmensplanung und -steuerung.

Was tragen wir dazu bei?

Im Bereich Organisationsentwicklung arbeitet wir in den Bereichen Neuausrichtung, Diagnose, Reorganisation, Integration (Mergers), Qualitätsverbesserung und Effizienzsteigerung. In diesen Bereichen beraten wir Sie sowohl methodisch, prozessual als auch in der Umsetzung. Wir helfen Ihnen, den Status Ihrer Organisation mit unseren Methoden und Tools (Organisational diagnostics) in kurzer Zeit zu identifizieren, führen Interviews und Workshops durch. Wir schaffen ein Feedback-Instrument, wie z.B. eine „Spiegelanalyse“, aus der sich der Zustand Ihrer Organisation, die Handlungs- und Problemfelder, aber auch Verbesserungsideen ableiten lassen.

Gerne entwickeln wir auch mit Ihnen die für Ihre Organisation passende Methode und Vorgehensweise.

Change-Management

Mit unser selbst entwickeltem Change Management Vorgehen unterstützen wir bei der Vorbereitung, Planung, Gestaltung und Durchführung von organisatorischen Veränderungsprozessen (Organisationsentwicklung). Dabei greifen wir auf unsere langjährige und fundierte Erfahrung als Führungskräfte und Unternehmensberater*innen im Change-Management-Prozessen (Organisationsentwicklung) zurück.
Wir begleiten die Veränderung und Entwicklung Ihrer Organisation (Organisationsentwicklung) in fünf Phasen:

  1. Organisationsanalyse,
  2. Entwurf neuer Strukturen,
  3. Planung und Organisation,
  4. Umsetzung der neuen Strukturen und
  5. Konsolidierung (Stabilisierung).

Im Zuge des Veränderungsprozesses (Organisationsentwicklung) nutzen wir einen Mix aus klassischen Organisationsaktivitäten und Organisationsentwicklungs-maßnahmen, -Instrumenten und -Expertisen. Diese nutzen wir, um uns auf kundenspezifische Bedürfnisse und Anforderungen zu fokussieren. Insbesondere achten wir darauf, die relevanten Führungskräfte und Mitarbeiter*innen frühzeitig einzubinden und suchen den Dialog mit den Stakeholdern des Unternehmens. Durch die Begleitung von Einzelpersonen, Teams und vom gesamten Unternehmen sichern wir die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen.

Um ein Change Management Projekt effektiv zu gestalten, folgen wir einem strukturierten Ansatz, der auf bestehenden Best Practices und unserer umfassenden Erfahrung basiert. Hier ist, wie wir gemeinsam mit unseren Klienten vorgehen würden:

1. Vorbereitungsphase

Bewusstsein schaffen und Ziele definieren: Zunächst ist es entscheidend, ein klares Verständnis für die Notwendigkeit des Wandels zu entwickeln. Gemeinsam identifizieren wir die treibenden Kräfte hinter dem Change-Projekt und definieren klare, erreichbare Ziele. Dies schafft die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis und Engagement im gesamten Unternehmen.

Stakeholder-Analyse und -Engagement: Ein tiefgehendes Verständnis der Stakeholder-Landschaft ermöglicht es uns, maßgeschneiderte Kommunikations- und Engagement-Strategien zu entwickeln. Wir identifizieren Schlüsselpersonen und Gruppen, analysieren ihre Erwartungen und Bedenken, und planen entsprechende Maßnahmen, um Unterstützung zu gewinnen und Widerstände zu minimieren.

Kommunikationsplan entwickeln: Wir legen großen Wert auf transparente, offene und zielgerichtete Kommunikation. Durch die Entwicklung eines umfassenden Kommunikationsplans stellen wir sicher, dass alle Beteiligten regelmäßig informiert werden, was den Change-Prozess betrifft, und wie sie davon betroffen sind.

2. Umsetzungsphase

Change Agents mobilisieren: Um den Wandel auf allen Ebenen des Unternehmens voranzutreiben, identifizieren und schulen wir Change Agents. Diese Schlüsselpersonen agieren als Multiplikatoren für den Change, bieten Unterstützung und fördern die Akzeptanz unter ihren Kollegen.

Schulungen und Unterstützung anbieten: Um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter die Fähigkeiten und das Verständnis haben, um im neuen Umfeld erfolgreich zu sein, entwickeln und implementieren wir gezielte Schulungs- und Unterstützungsprogramme. Dies schließt sowohl formale Trainings als auch informelle Lernmöglichkeiten ein.

Quick Wins realisieren: Durch die Identifikation und Umsetzung von Quick Wins können wir frühzeitig Erfolge erzielen, die die Moral stärken und die Unterstützung für den weiteren Change-Prozess sichern.

3. Verstetigungsphase

Erfolge messen und kommunizieren: Die Fortschritte des Change-Projekts messen wir anhand vorab definierter KPIs und Erfolgskriterien. Wir stellen sicher, dass Erfolge anerkannt und im gesamten Unternehmen kommuniziert werden, um die positiven Auswirkungen des Wandels hervorzuheben.

Feedback-Schleifen einrichten: Durch regelmäßige Feedback-Schleifen sammeln wir Einsichten über die Effektivität der Change-Maßnahmen und die Stimmung im Unternehmen. Dies ermöglicht es uns, proaktiv auf Herausforderungen zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen, wo nötig.

Nachhaltigkeit sichern: Schließlich arbeiten wir daran, die Veränderungen im Unternehmensalltag zu verankern. Dies umfasst die Anpassung von Unternehmensrichtlinien, Prozessen und Systemen, um die neuen Arbeitsweisen und Verhaltensweisen zu unterstützen und zu fördern.

In jedem Schritt des Change Management Projekts legen wir Wert darauf, eng mit unseren Klienten zusammenzuarbeiten, um maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, die nicht nur effektiv, sondern auch nachhaltig sind. Unsere Beratung ist geprägt von Empathie, Fachkompetenz und dem festen Glauben an die Fähigkeit von Organisationen, sich positiv zu wandeln.

Fusion und Integration

Fusionen sind die schwierigsten Prozesse, denen Führungskräfte, aber auch Berater*innen ausgesetzt sein können. Herkömmliches Wissen über den Managementwechsel und die Organisation der klassischen Beratung reicht nicht aus, um zwei unterschiedliche Unternehmen oder Teile von zwei Unternehmen reibungslos zusammenzuführen.

Es ist bekannt, dass trotz umfangreicher Erfahrungen mit Integrationsprozessen weit über die Hälfte aller Fusionen scheitern. Dennoch sind Fusionen für viele Unternehmen der strategische Ansatz für die nächsten Jahre.

oezpa GmbH hat seit 1992 mehr als 20 größere Fusions- und Integrationsprojekte akquiriert und verfügt über eine besondere Expertise im Bereich der Fusionen. Der interkulturelle Hintergrund von oezpa hilft, den Integrationsprozess ausgewogen und mit großer Sensibilität zu beraten.

Um ein Post-Merger-Projekt erfolgreich durchzuführen, empfehlen wir eine sorgfältig strukturierte Herangehensweise, die in drei Hauptphasen unterteilt ist: Vorbereitung, Durchführung und Abschluss. Hier ist, wie wir es angehen würden:

1. Vorbereitungsphase

Zielsetzung: Zuerst klären wir gemeinsam die strategischen Ziele des Mergers, wie Wachstum, Marktzugang oder die Realisierung von Synergien. Basierend darauf definieren wir spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele für unser Post-Merger-Projekt.

Projektplanung: Wir erstellen einen detaillierten Projektplan, der Zeitrahmen, benötigte Ressourcen, Budgets und Zuständigkeiten festlegt. Dabei identifizieren wir Schlüsselbereiche, die besondere Aufmerksamkeit benötigen, etwa die Integration der Unternehmenskulturen, die Zusammenführung von IT-Systemen oder die Anpassung operativer Prozesse.

2. Durchführungsphase

Integrationsteam: Wir stellen ein Integrationsteam zusammen, das sich aus Mitgliedern beider Unternehmen zusammensetzt. Dieses Team wird mit den nötigen Kompetenzen und Befugnissen ausgestattet, um die Integration effektiv voranzutreiben.

Kommunikation: Die Entwicklung eines umfassenden Kommunikationsplans hat bei uns hohe Priorität, um sicherzustellen, dass alle Stakeholder kontinuierlich und transparent informiert werden. Wir nutzen diverse Kanäle und Formate, um unsere Botschaften wirksam zu verbreiten.

Prozess- und Systemintegration: Eine gründliche Analyse der bestehenden Prozesse und Systeme beider Unternehmen ermöglicht es uns, zu bestimmen, welche Bereiche konsolidiert, modifiziert oder ersetzt werden müssen. Wir planen und implementieren die notwendigen Änderungen sorgfältig, um den laufenden Geschäftsbetrieb zu schützen.

Kulturintegration: Die Anerkennung und Überbrückung der kulturellen Unterschiede zwischen den Unternehmen ist ein zentraler Punkt unserer Strategie. Wir arbeiten an einer gemeinsamen, integrierten Kultur und fördern ein Umfeld der Offenheit und des gegenseitigen Respekts.

3. Abschluss- und Bewertungsphase

Erfolgskontrolle: Regelmäßig überprüfen wir den Fortschritt des Projekts im Vergleich zu den festgelegten Zielen und passen bei Bedarf unsere Strategie an. Dies gewährleistet, dass wir auf Kurs bleiben und auf Herausforderungen effektiv reagieren können.

Abschlussbericht und Übergabe: Am Ende des Projekts erstellen wir einen Abschlussbericht, der die erreichten Ergebnisse, die durchgeführten Arbeiten und die gewonnenen Erkenntnisse zusammenfasst. Eine formelle Übergabe organisiert den nahtlosen Übergang zur langfristigen Betreuung der integrierten Prozesse und Systeme.

Nachhaltige Integration: Wir planen langfristige Maßnahmen zur Sicherung der Integration und fördern kontinuierliche Verbesserungen. Regelmäßige Follow-up-Meetings und Mitarbeiterumfragen helfen uns, Feedback zu sammeln und unsere Ansätze entsprechend anzupassen.

Bei der Durchführung eines Post-Merger-Projekts legen wir großen Wert auf eine ausgewogene Kombination aus strategischer Weitsicht, operativer Exzellenz und emotionaler bzw. kultureller Intelligenz. Eine klare Vision, engagierte Führung und effektive Kommunikation sind die Schlüssel zum Erfolg unseres Ansatzes.

Rufen Sie uns gerne an  Ihre Nachricht an uns Unsere Referenzen

Prozessoptimierung

Bei der Prozessoptimierung geht es darum, die Geschäftsprozesse zu überprüfen und neu zu gestalten, um Geschwindigkeit, Qualität, Zufriedenheit, Service, Kosten und Produktivität deutlich zu verbessern.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass es sinnvoll erscheint, eine Prozessoptimierung durchzuführen, wenn die folgenden Indikatoren auftreten:

  • Es gibt keinen Verantwortlichen für kritische Prozesse
  • Effizienzverbesserungen sind dringend erforderlich
  • Die Prozessschritte folgen einem starren und linearen Ablauf
  • Qualitätskontrollen nehmen unverhältnismäßig viel Zeit in Anspruch
  • Es bestehen Qualitätsprobleme
  • Im Rahmen einer Fusion, bei der Prozesse zusammengeführt werden müssen

Im Ansatz der oezpa GmbH werden zunächst die Geschäftsprozesse im Unternehmen erfasst und in Form einer Prozesslandkarte kategorisiert. Im zweiten Schritt wählen wir die zu optimierenden Prozesse anhand von Kriterien wie aktuelle Funktionalität, Wichtigkeit, Machbarkeit und Optimierungspotenzial aus. Nach der Neugestaltung werden die Prozesse getestet und bei Bedarf angepasst.

Prozesskultur

Das Denken und Handeln in Prozessen ist ein wichtiger Schritt zur Prozessoptimierung. Es wird eine Kultur der internen Kunden- und Serviceorientierung, der konstruktiven Zusammenarbeit und des Lernens aufgebaut. Dies kann durch gezielte Workshops und Seminare gefördert werden.

Prozess-Workshop (siehe auch Kompetenzmodell)

Viele Prozesse kranken vor allem an der mangelnden Zusammenarbeit von Abteilungen, an der sogenannten Schnittstelle. Schließlich geht es bei Prozessen auch um Menschen. Die besten Prozessdokumentationen und -Beschreibungen nützen nichts, wenn die Menschen sie nicht kennen, verstehen, verinnerlichen und danach leben. In Prozessworkshops wird die Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten analysiert und verbessert.

Umstrukturierung

Ein Reorganisationsprojekt ist eine komplexe Aufgabe, die eine gründliche Planung, Umsetzung und Nachbereitung erfordert. Hier ist ein Beispiel, wie wir ein solches Projekt durchführen:

1. Vorbereitungsphase

  • Bedarfsanalyse: Zuerst ermitteln wir gemeinsam mit dem Klient*in den Bedarf für die Reorganisation. Wir führen Interviews, Fokusgruppen und Workshops durch, um die aktuellen Herausforderungen, Ziele und Erwartungen zu ermitteln.
  • Projektplanung: Basierend auf der Bedarfsanalyse entwickeln wir mit Ihnen zusammen einen detaillierten Projektplan. Dieser umfasst unter anderem Zeitpläne, Ressourcenbedarf, Zuständigkeiten und Meilensteine.
  • Teamzusammenstellung: Wir wählen ein Projektteam aus, das die notwendigen Kompetenzen, Erfahrungen und Engagement für die erfolgreiche Durchführung des Projekts mitbringt.

2. Analysephase

  • Ist-Analyse: Wir führen eine umfassende Analyse der bestehenden Organisationsstrukturen, Prozesse und Systeme durch. Dazu nutzen wir quantitative und qualitative Analysemethoden.
  • Stakeholder-Analyse: Wir identifizieren und analysieren die Interessengruppen des Projekts, um deren Bedürfnisse und Erwartungen zu verstehen und bei der Reorganisation zu berücksichtigen.

3. Konzeptionsphase

  • Entwicklung von Lösungsansätzen: Auf Basis der Analyseergebnisse entwickeln wir verschiedene Lösungsansätze für die Reorganisation. Dabei berücksichtigen wir Best Practices und innovative Ansätze.
  • Bewertung und Auswahl: Die entwickelten Lösungsansätze werden gemeinsam mit dem Klienten bewertet und priorisiert. Die Auswahl basiert auf Kriterien wie Effektivität, Effizienz und Machbarkeit.

4. Umsetzungsphase

  • Detaillierte Planung: Für die ausgewählten Lösungsansätze erstellen wir detaillierte Umsetzungspläne, inklusive Zeitplänen, Ressourcenzuweisungen und Verantwortlichkeiten.
  • Implementierung: Wir unterstützen den Klienten bei der Implementierung der Veränderungen. Dies kann Schulungen, Prozessanpassungen und die Einführung neuer Systeme umfassen.
  • Change Management: Parallel zur Implementierung führen wir Maßnahmen des Change Managements durch, um die Akzeptanz und Unterstützung der Mitarbeiter für die Veränderungen zu sichern.

5. Nachbereitungsphase und Monitoring

  • Erfolgskontrolle: Nach Abschluss der Implementierung führen wir eine Erfolgskontrolle durch. Dabei bewerten wir die erreichten Veränderungen anhand der definierten Ziele und Kennzahlen.
  • Nachjustierung: Falls erforderlich, unterstützen wir bei der Nachjustierung von Prozessen oder Strukturen, um sicherzustellen, dass die Ziele der Reorganisation vollständig erreicht werden.
  • Abschlussbericht und Empfehlungen: Zum Projektabschluss erstellen wir einen detaillierten Abschlussbericht mit einer Bewertung des Projekts, den erreichten Ergebnissen und Empfehlungen für weitere Verbesserungen.

Durch diesen strukturierten Ansatz stellen wir sicher, dass die Reorganisation zielgerichtet, effizient und nachhaltig umgesetzt wird, um den größtmöglichen Nutzen für den Klienten zu erzielen.

Kostensenkungsprojekte

Um Kostensenkungsprojekte in Unternehmen erfolgreich durchzuführen, verfolgen wir einen strategischen und strukturierten Ansatz, der auf einer tiefgehenden Analyse des Unternehmens und seiner Prozesse basiert. Hier ist, wie wir gemeinsam mit unseren Klient*innen vorgehen:

Analysephase

Kostenstruktur analysieren: Zuerst nehmen wir eine umfassende Analyse der aktuellen Kostenstruktur des Unternehmens vor. Dies umfasst die Betrachtung von fixen und variablen Kosten, direkten und indirekten Kosten sowie die Identifizierung von Kostentreibern und -Bereichen mit dem größten Einsparpotenzial.

Prozessevaluierung: Wir evaluieren die bestehenden Geschäftsprozesse, um Ineffizienzen, Redundanzen und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Ziel ist es, Prozesse zu optimieren, ohne die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu beeinträchtigen.

Benchmarking: Durch den Vergleich mit Branchenstandards und Best Practices identifizieren wir weitere Kostensenkungspotenziale und legen realistische Ziele fest.

Planungsphase

Strategieentwicklung: Auf Basis der Analyseergebnisse entwickeln wir eine maßgeschneiderte Kostensenkungsstrategie. Diese beinhaltet spezifische Initiativen und Maßnahmen, die sowohl kurzfristige Einsparungen als auch langfristige Effizienzsteigerungen ermöglichen.

Zielsetzung und Priorisierung: Gemeinsam mit unseren Klienten setzen wir klare, messbare Ziele für das Kostensenkungsprojekt und priorisieren die Maßnahmen nach ihrem Einsparpotenzial und ihrer Umsetzbarkeit.

Ressourcenplanung und Zeitplan: Wir planen die benötigten Ressourcen und legen einen realistischen Zeitplan für die Implementierung der Kostensenkungsmaßnahmen fest.

Umsetzungsphase

Change Management: Die Einführung von Kostensenkungsmaßnahmen erfordert oft Veränderungen in bestehenden Abläufen und kann Widerstand hervorrufen. Wir begleiten den Change-Management-Prozess, um die Akzeptanz zu fördern und die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorzubereiten.

Kontinuierliche Kommunikation: Wir legen großen Wert auf eine offene und transparente Kommunikation während des gesamten Projekts. Dies schließt regelmäßige Updates über den Fortschritt und die erzielten Einsparungen ein.

Schulungen und Unterstützung: Wenn nötig, bieten wir Schulungen und Unterstützung für Mitarbeiter an, um sicherzustellen, dass sie die Fähigkeiten und das Wissen haben, um effizient in den neuen oder veränderten Prozessen zu arbeiten.

Nachbereitungs- und Kontrollphase

Erfolgsmessung: Nach der Implementierung der Kostensenkungsmaßnahmen messen wir die erzielten Einsparungen und vergleichen diese mit den gesetzten Zielen.

Prozessanpassungen: Basierend auf der Erfolgsmessung und dem Feedback der Mitarbeiter nehmen wir bei Bedarf Anpassungen an den Prozessen vor, um die Effizienz weiter zu steigern.

Nachhaltige Implementierung: Wir unterstützen unsere Klienten dabei, die erfolgreichen Kostensenkungsmaßnahmen nachhaltig in der Unternehmenskultur und den täglichen Abläufen zu verankern.

Indem wir diese Schritte sorgfältig durchführen, helfen wir Unternehmen, signifikante Kosteneinsparungen zu realisieren, während gleichzeitig die Effizienz gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhalten oder sogar verbessert wird. Unser Ziel ist es stets, maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln, die auf die spezifischen Bedürfnisse und Ziele jedes Klienten abgestimmt sind.

Rufen Sie uns gerne an  Ihre Nachricht an uns Unsere Referenzen

System-Event

Das System-Event, ein spezifisches Format des oezpa-orgLAB, orientiert sich am Group Relations-Konzept des Tavistock Institutes of Human Relations in London. Es bietet den Teilnehmenden eine Plattform, um durch Selbstmanagement in Rollen wichtige persönliche und berufliche Themen zu erforschen. Diese Initiative ermöglicht es den Einzelnen, selbstgewählte, dringende Fragestellungen aktiv einzubringen und zu bearbeiten.

Teilnehmende haben die Chance, zu erleben, wie sie andere erfolgreich bei der Realisierung entscheidender Anliegen unterstützen können. Im Rahmen des oezpa-System-Events wird den Mitarbeitenden durch eine Reihe von aufeinanderfolgenden oder aufbauenden experimentellen Arbeitsphasen die Möglichkeit gegeben, sich sowohl mit fachlichen als auch mit thematischen Inhalten auseinanderzusetzen. Dabei konzentrieren sie sich auch auf die dynamischen Prozesse der Selbstorganisation, die sich im Laufe der Arbeit offenbaren.

Das Verständnis sozialer Prozesse und Strukturen in Organisationen ist auch geprägt von weitgehend unbewussten Fantasien und Abwehrmechanismen, die von der Gemeinschaft der Mitarbeitenden geteilt werden. Diese unbewussten individuellen Vorstellungen und Ängste manifestieren sich in der sozialen Realität der Organisationen und beeinflussen gleichzeitig das Verhalten der Personen in ihren jeweiligen organisatorischen Rollen, sei es als Mitarbeitende oder als Führungskräfte.

Arbeitsauftrag

Das Ziel des System-Events ist es, ein Setting zur Verfügung zu stellen, in dem die Beteiligten die Natur des Selbstmanagements und der Selbstorganisation, der Beziehungsgestaltung sowie der Rollenausübung. Wichtig sind auch die dahinter liegenden bewussten und unbewussten Dynami-ken zu erleben und zu erkunden. Darüber hinaus ergründet man mit dem System-Event Verhalten innerhalb und zwischen Gruppen und wie dieses durch Fantasien, Glaubenssätze und oftmals un-bewusste Annahmen während des temporären Lernumfeldes beeinflusst werden kann. Organisationen sind hier wie ein Eisberg. Was unterhalb der Wasseroberfläche ist, bezeichnen wir als das Unbewusste, das Thema hinter dem Thema oder das Thema unter dem Tisch. Gemeinsam wird ein temporäres Lernsystem geschaffen, das die bewussten und unbewussten Phänomene eines Systems exploriert. Das System kann dabei die Gesamtorganisation oder ein Bereich mit seinen Teams sein.

Der Arbeitsauftrag beim System-Event besteht aus dem Entwickeln, Testen und Präsentieren von Arbeitshypothesen und Beobachtungen. Der konkrete Arbeitsauftrag lautet wie folgt: 1. Entwi-ckeln Sie bitte Arbeitshypothesen und Beobachtungen zum System-Event als temporäre Organisa-tion. Alle Aspekte des System-Events bieten Lernmaterial, einschließlich der Art bzw. Identität der von Ihnen gewählten Gruppe und wie sie funktioniert,– der anderen Gruppen und wie diese funktionieren,– der Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen im System-Event und– der Rollen, die Einzelpersonen bei diesem Ereignis ein genommen haben oder einnehmen. 2. Testen Sie diese Hypothesen (Annahmen) und Beobachtungen innerhalb des System-Events durch Aus-tausch miteinander und mit dem Management des System-Events. Hypothesen können auf ver-schiedene Arten getestet werden:

  • Entwickeln Sie Hypothesen und beobachten Sie dann, ob diese durch Aktivitäten und Ver-haltensweisen innerhalb des System-Events bestätigt werden.
  • Teilen Sie Hypothesen mit anderen Gruppen, um Feedback zu bekommen und zu diskutie-ren.

Das System-Event ist, wie alle Organisationen, nicht statisch, es ändert sich im Laufe der Zeit und im Verlauf des System-Events. Daher kann es dazu kommen, dass die aufgestellten Hypothesen überprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden müssen. 3. Präsentieren Sie Ihre Hypothesen (Annahmen / Erfahrungen / offenen Fragen), die von den Gruppen selbst organisiert werden, im Plenum. Die Teilnehmenden bereiten eine Präsentation vor. Die Form ist ihnen überlassen und kann kreative Elemente beinhalten. Jede Gruppe hat ungefähr 10 Minuten Zeit für ihre Präsentati-on. Die Teilnehmenden werden vom Organisations-Coach auch aufgefordert, sich auch Zeit neh-men, um sich in der Gruppe zu organisieren und Rollen zu vereinbaren, so zum Beispiel die Lei-tung der Gruppe und weitere Rollen, die im Folgenden erläutert werden.

Aufbau im Unternehmen

Das oezpa-System-Event gliedert sich in drei Phasen. Die erste Phase besteht in dem Eröffnungs-plenum, in dem die Teilnehmenden ihre Themen finden und Subsysteme bilden. Danach folgt als zweite Phase die Bearbeitung der Themen in verschiedenen Subsystemen (-gruppen) und der po-tenzielle Austausch miteinander. Die Mitarbeitenden managen sich in der Zeit und in den Räumen gemäß der Hauptaufgabe selbst. Zwischendurch kann ein Austausch im Plenum organisiert wer-den. Die dritte Phase beinhaltet das Abschlussplenum mit den Präsentationen der Gruppen. Im Ab-schlussplenum existiert die Möglichkeit, Erkenntnisse des System-Events miteinander auszutau-schen und dabei weiter zu lernen. Das System-Event ist eine Hier-und-Jetzt-Veranstaltung. Hier und Jetzt bedeutet, dass den Beteiligten alle bewussten und unbewussten Geschehnisse und Dynamiken zum Lernen zur Verfügung stehen.

Rollen der Mitarbeitenden

Im Folgenden werden die Rollen, die Teilnehmende einnehmen können, sogenannte Autorisierte, dargestellt: a. Stille Beobachterinnen Ein Gruppenmitglied wird zur stillen Beobachterin ernannt und darf zwischen den Systemen (Gruppen) wechseln und still die Gespräche mitverfolgen, um die neu gewonnenen Informationen in das eigene System oder andere Systeme zu tragen. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das stille Beobachten des Geschehens im Management.

Diese Rolle darf jedoch nicht mitdiskutieren. Falls sie das wünscht, muss sie sich für die anderen Rollen autorisieren lassen. b. Delegierte Ein Gruppenmitglied wird zum Delegierten ernannt und darf im Namen des Systems spe-zifischen Aufgaben nachgehen, wie zum Beispiel eine Fragestellung oder die Sichtweise des eigenen Systems mitteilen oder ein Treffen bzw. eine Beratungssequenz zu einem bestimmten Thema mit dem Beratungssystem des Managements organisieren. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das Überbringen einer Nachricht. c. Repräsentantinnen Ein Gruppenmitglied wird zur vollen Repräsentantin ernannt und kann die Interessen und Ansichten des Systems vertreten oder eine weitgefasste Aufgabe erfüllen, mit der Freiheit des eigenen Urteilsvermögens, wie diese Aufgabe bestmöglich zu lösen ist. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das Verhandeln bzw. Diskutieren einer mit dem eigenen System vereinbar-ten Fragestellung bzw. Hypothese. Die Beispiele der genannten Autorisierten stellen keine festgelegten Rollen dar. Sie beschreiben eine Autorisierungs- bzw. Berechtigungsspanne, die einer Per-son gegeben werden kann, um eine spezielle Aufgabe für das System zu erledigen, zu jeder gegebenen Zeit.

Rolle der Organisations-Coaches bzw. -Coachinnen

Ein Teil des Managements des System-Events, also ein bis zwei Organisations-Coaches, bleiben bei den jeweiligen Subsystemen im Raum, um dort das Geschehen und die Dynamik zu erleben sowie durch ihre Interpretationen das Geschehens zu unterstützen. Später können die Subsysteme Beratung vom Management für ihre Systeme (Gruppe) anfragen. Mitglieder des Managements dürfen die Systeme auch von sich aus besuchen. Sie können zum Bei spiel Beratung anbieten, wenn sie der Ansicht sind, dass das jeweilige Subsystem Beratung braucht. Das System-Event bie-tet Organisations-Coaches die Gelegenheit, sehr zurückgenommen, zuhörend, beobachtend, wahr-nehmend und punktuell intervenierend ganze Organisationen in Bewegung zu bringen. Die Füh-rungskräfte der Organisation werden als Teil nehmende einbezogen. So können sie selbst die Dy-namiken und das Rollenverhalten ihrer Organisation erleben.

Praxisbeispiel – online System Event

In einer Organisation wurde das Systemevent über die Geschäftsführung eingeführt. Insgesamt ar-beiteten wir ein Jahr lang. Halle 6 Wochen gab es 90 Minuten. Vor dem System Event Pontier als eine Managementteam Coaching Sequenz statt. Der Geschäftsführer hat die gesamte Organisation angeschrieben und gefragt wer Interesse hat Komma an diesem `Experiment´ teilzunehmen. Inte-ressierte konnten sich melden. Wichtig war, dass sie sich von ihrer jeweiligen Abteilung für diese Veranstaltung delegieren lassen. So konnte früh begonnen werden, in Rollen und dem Selbstma-nagement in der Rolle zu denken und zu handeln. Ein externer Facilitator begleitete die Veranstal-tung. In dieser Zeit konnte der Organisation geholfen werden, unterschwellig wirkende Themen und Dynamiken so zum Beispiel das Thema Geschäftsführerwechsel durch Dialog und Reflexion zu bearbeiten. Durch die Haltung und Arbeitsweise konnte eine neue Form der Kommunikation und des Dialogs erprobt und eingeführt werden. Wir bezeichnen das auch als Kulturentwicklung der Organisation.

Im System-Event, in dem Vertreter des Managements anwesend waren, konnten Fantasien und Gedanken über die Situation des Unternehmens (Institution in the mind), die Beziehungen zwi-schen Abteilungen und Zugehörigkeiten untereinander erlebt und beobachtet werden. Die Themen und der Prozess der Themenfindung im System-Event hatten einen Einfluss auf Rollen und Bezie-hungen zwischen Personen und Abteilungen.

In der Arbeit mit dem System-Event gilt es auch, Gefühle, Fantasien, Assoziationen und Gedanken miteinander auszutauschen und deren Bedeutung zu besprechen. So werden beispielsweise Fanta-sien über die Rolle des Managements erlebt und offen mitgeteilt, um diese zu verstehen und am Ende zu integrieren bzw. positiv auszurichten. Hier sind die Vertreter*innen des Managements im System Event wie alle anderen auch Teilnehmende. Durch das System Event erfuhren sie, was die Mitarbeitenden aktuell beschäftigt, belastet oder erfreut.

Kompetenzverteilungs-Workshops

Neue Rollen und Kompetenzen

Dieses Organisations-Coaching-Werkzeug besteht aus einer Kurzbeschreibung der Rollenvertei-lung und der tabellarischen Prozessdarstellung, in der die Rollen je Haupt- und Teilprozess bezo-gen auf den Organisations-Coaching-Prozess besprochen und vereinbart werden.

Arbeitsaufgabe

Die Aufgabe dieses Werkzeugs besteht darin, Rollen- und Verantwortungsverteilung (Entschei-dungs-Kompetenzen) zu bearbeiten sowie während dieser Vereinbarungsarbeit konkrete Rollen- und Kompetenzkonflikte festzuhalten und zu coachen. Aus den Rollen- und Kompetenzklärungen wird deutlich, was von den verschiedenen Führungsebenen erwartet wird. Am Schluss liegt ein gemeinsam verabschiedetes Dokument vor. In diesem sollen sich die Funktionschefinnen wieder-finden. Ein Konsens über die Rollen und Verantwortungen wird erarbeitet und in diesem Konzept dokumentiert. Nach einer zuvor festgelegten Aufteilung der Rollen in Verantwortliche (V), Ent-scheiderin (E), Beteiligte (B) und zu Informierende (I) wurden die einzelnen Prozessschritte defi-niert und diskutiert (Tabelle 2). Die Konfliktparteien sahen die Diskussionen und Klärungen als fruchtbar und hilfreich an. Sie erhalten endlich ein Werkzeug, das ihnen hilft, die Rollen gemein-sam detailliert zu klären und zu dokumentieren.

Rolle / BereichBeschreibung
Gesamtverantwortung (V)Der Bereich ist für diesen Prozessschritt gesamthaft am Ende verantwortlich.
Entscheidung (E)Der Bereich ist in diesem Prozessschritt der Entscheidungsträger. Dieses Codezeichen kennzeichnet das Recht zur Entscheidung und kann durch ein Zustimmungsrecht (Z) eingeschränkt sein. Die Entscheidungskompetenz schließt im Regelfall die Verpflichtung zur Initiierung, Durchführung und Kontrolle ein.
Durchführung (D)Der Bereich führt die Aufgaben in diesem Prozess steuernd durch. Es besteht das Recht bzw. die Pflicht, Aufgaben im Rahmen vorgegebener Entscheidungen durchzuführen. Sofern im Zusammenhang mit der Aufgabe ein Entscheidungsrecht nicht ausdrücklich erwähnt ist, umfasst die Kompetenz zur Durchführung auch das Recht, gegebenenfalls erforderliche Entscheidungen zu treffen.
Beteiligt am Prozess (B)Der Bereich arbeitet aktiv zu, bringt Beiträge oder ist Empfänger der Leistung. Zu seinen Aufgaben gehört es, fachlich zusammenzuarbeiten, zu beraten, Erfahrungen einzubringen, Fragen zu stellen, z. B. bei Interviews, bei Anforderungsprofilen mitzuarbeiten und zu unterstützen.
Information von (I)Der Bereich wird über diesen Schritt bzw. über die Ergebnisse des Prozessschritts informiert.
Zustimmung (Z)Das Zustimmungsrecht ist ein Teil des Entscheidungsprozesses (Vetorecht). Das Einzelgenehmigungsverfahren kann durch gemeinsame Absprache (z. B. Rahmenvereinbarungen) vereinfacht werden. Im Konfliktfall entscheiden die nächsthöheren, kompetenten Stellen (z. B. anstelle der zuständigen Bereichsleiter die Geschäftsführung). Bei Erwähnung dieses Rechts tritt eine Entscheidung erst nach Zustimmung in Kraft.

Aufbau

Zu Beginn werden die wichtigsten Geschäftsprozesse gesammelt, die kritisch betrachtet werden sollen. Im Anschluss wird ein erster Geschäftsprozess ausgewählt. Danach werden die Rollen- und die Kompetenzenverteilung in diesem Prozess gemeinsam analysiert und geklärt. Die Hauptar-beitsprozesse sind zum Beispiel »die Mitarbeitende am Standort für Forschung und Entwicklung einstellen«, »die Vertriebs- und Vermarktungsstrategie erarbeiten« oder »das Produkt entwi-ckeln«. Wir konzentrieren uns auf die Hauptprozesse, die aus Sicht der Beteiligten die größten Unklarheiten oder Konflikte aufzeigen. Das strukturierte Vorgehen hilft hier, die Konflikte auf der emotionalen Ebene zu sichern und dadurch psychologische Sicherheit zu vermitteln. Gleichzeitig wird ein Bewusstsein für die Komplexität, für die Herausforderungen und für den reibungslosen Ablauf des Prozesses erarbeitet.

Rolle der Organisations-Coaches

Der Organisations-Coach unterstützt die Beteiligten, das miteinander vereinbarte Vorgehen einzu-halten, Konflikte in den Rollen zu erkennen und zu beobachten. Weiterhin hilft der Organisations Coach, das für diese Arbeit erforderliche Klima durch offene und ehrliche Kommunikation und Kooperation zu erreichen und zu halten. Letztlich bieten die Organisations-Coaches die psycholo-gische Sicherheit, Konflikte zwischen den Rollen auch offen ansprechen und behandeln zu können.

Change Ambassador*innen einführen

Change Ambassador*in

Interne Change-Coaches bzw. Change-Ambassadors (Multiplikatorinnen) können in Transforma-tionsprozessen breit eingesetzt werden. Es ist hierbei mit dem Management und den Führungs-kräften zu prüfen, ob es in der jeweils vorherrschenden Unternehmenskultur sinnvoll ist, Change-Ambassadors hinzuzuziehen. Je nach Stand der Unternehmensentwicklung sowie der Unternehmenskultur sollte diese Aufgabe im Sinne von »Change ist Führungsaufgabe« durch die Führungskräfte selbst übernommen werden. Hierzu werden sie durch Trainings vorbereitet. Es kann sein, dass die Unternehmenskultur nicht die erforderliche Reife hat, Change-Ambassadors zu ak-zeptieren. In diesem Fall könnten sie in den Augen der Führungskräfte als zu stark und als Gefähr-dung ihrer eigenen Rolle angesehen werden. Die Change- Ambassadors selbst sollten ihre Rolle nicht überbewerten. Für sie geht es darum, die Führungskräfte bei der Erfüllung ihrer Verantwor-tung und Aufgabenstellung in Transformationsprozessen zu unterstützen.

Die Change-Ambassador*in sollte ein hohes Interesse haben, diese Rolle zu übernehmen. Eine innere Neigung für Change- und Kulturthemen, Engagement für das Unternehmen, soziale Fähigkeiten, Selbstvertrau-en und Akzeptanz im Unternehmen sind gute Auswahlkriterien für die Besetzung des Change-Ambassador-Pools. Bei der Auswahl der künftigen Change-Ambassadors sollte auf die regionale Verteilung, auf Repräsentanz von Unternehmensfunktionen, auf nationale bzw. kulturelle Zugehörigkeiten, auf Gender, auf Generationsverteilung und Betriebszugehörigkeit geachtet werden.

Arbeitsaufgabe

Die Aufgabe der Change-Ambassadors liegt zum Beispiel in der Begleitung von Kulturentwick-lungsprogrammen und der nachfolgenden Umsetzungsschritte. Zu dieser Rolle gehört es zu facili-tieren, Interviews durchzuFühren, zu koordinieren, zu monitoren, kollegial zu beraten und je nach Rolle und Kompetenz auch das Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften. Wichtig ist, die Change-Ambassadors für die Coachingaufgabe gut vorzubereiten, zu trainieren und während ihrer Arbeit im Transformationsprozess zu begleiten.

Aufbau

Change-Ambassadors sollten mindestens zehn Prozent ihrer Arbeitszeit für diese Tätigkeit zur Verfügung haben. Leider wird ihnen diese Aufgabe oft zusätzlich zu bereits bestehenden Aufga-ben aufgebürdet. Dazu sollten die Change-Coaches von anderen Arbeiten in Teilen befreit werden. Die Auswahl, Vorbereitung und der Einsatz von Change-Ambassadors ist abhängig von der jewei-ligen Unternehmenskultur. Rolle der Organisations-Coaches

Das Organisations-Coaching hilft, den Bedarf für ein Change-Am bassador-Pool zu erkennen und diesen kulturadäquat einzuführen. Kulturadäquat bedeutet, dass vor der Entscheidung, ein Change-Am bassador-Pool einzuführen, geprüft wird, ob dieses Format in die Organisationskultur des Un-ternehmens passt. Führungskräfte mancher Unternehmen sind skeptisch, da sie diese Rolle bei sich selbst sehen. Dies ist grundsätzlich richtig. Dennoch kann ein solcher Change Ambassadoren-Pool helfen, größere und komplexe Transformations vorhaben gemeinsam zu meistern. Nach der Einführung begleitet, trainiert und coached die Orga nisations-Coachin die Pool-Mitglieder in ihren Rollen.

Rufen Sie uns gerne an  Ihre Nachricht an uns Unsere Referenzen

Führungslernen und -Refresh

Organisationales Lernen setzt individuelles und Teamlernen voraus. Die Organisations-Coachin setzt Führungskräfteentwicklungsprogramme gezielt als Intervention, also als Werkzeug, ein.

Durch Einbezug aller Führungskräfte eines Unternehmens oder eines Bereiches in solch einem Programm ist die Wirkung auf das Unternehmen sehr groß. Das Führungskräfteentwicklungsprogramm kann mit der Kulturentwicklung und weiteren Zielen eines Transformations-Managements im Unternehmen verzahnt werden. Dabei werden die Führungskräfte gezielt auf das Zielbild und auf die Ziele der Kulturentwicklung, einer Fusion oder sonstigen Transformationsthemen vorbereitet. Die Umsetzung wird mit der Stärkung der Führungskräfte unterstützt und die Zielerreichung sichergestellt.

Danach schließt sich die Lernarbeit, das Training und Coaching der Werte und des Kultur-Zielbildes an. In Programmen, die vom Organisations-Coaching mit konzipiert und begleitet werden wird anwendungsbezogen gearbeitet. Aktuelle Herausforderungen und die gewünschte Zielkultur sind die Lernaspekte.

Arbeitsauftrag

Parallel zu inhaltlichen Lernmodulen erhalten Teilnehmende von Führungskräfteentwicklungsprogrammen Einzel- bzw. Gruppen-Coaching. In den Einzel-Coachings reflektieren sie ihre Führungsarbeit und erhalten direktes Feedback. In den Gruppen-Coachings können sie angeleitet durch den Organisations-Coach ihre Führungspraxis reflektieren und Verbesserungsansätze identifizieren

Aufbau im Unternehmen

Die Konzipierung und Vorbereitung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms kann auf Basis einer Kulturanalyse und der Zielkulturerarbeitung erfolgen. Mit Unterstützung der Organisations-Coaches wird die Zielgruppe festgelegt, deren Wirkung auf das Gesamtsystem besprochen, die Teilnehmenden ausgewählt, das Programm mit ihren Inhalten und Rollen konzipiert, die konkreten inhaltlichen Bausteine beschrieben und die Didaktik sowie Methodik des Programms festgelegt.

Rolle der Organisations-Coaches bzw. -Coachinnen

Unterstützung bei der Durchsetzung, Konzipierung, Durchführung und Nachbearbeitung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms im Sinne des Organisationslernens. Einzelcoaching der Teilnehmenden als unterstützende Maßnahmen. Coaching der Teilnehmerschaft als Team.

Praxisbeispiel – Führungskräfteentwicklung

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit in einem Change-Management-Programm legten wir den Fokus auf die Stärkung der Unternehmenskultur, indem wir speziell auf die Rolle der Führungskräfte als Kulturträger eingingen. Wir entwickelten passgenaue Workshops und Trainings, die nicht nur das Verständnis für die Kernwerte und die Vision von TechInnovate (Name geändert) vertieften, sondern auch praktische Fähigkeiten in der Kulturförderung vermittelten. Unsere Erfahrung zeigt, dass eine starke und positive Kultur direkt zu erhöhter Mitarbeitendenzufriedenheit und Produktivität führt.

Ein weiterer Schwerpunkt unserer Arbeit war die Stärkung bzw. Aufrechterhaltung der Eigenmotivation und das Engagement der Teams. Durch gezielte Coaching-Sessions und Leadership-Trainingsprogramme versetzten wir Führungskräfte in die Lage, ihre Teams wirksam zu inspirieren und zu motivieren. Diese Programme wurden sorgfältig entworfen, um auf die individuellen Bedürfnisse und Stärken der Teams einzugehen, was eine deutliche Steigerung der Teamleistung und damit der Gesamtproduktivität zur Folge hatte.

Wir legten großen Wert auf die Verbesserung der Kommunikationsfähigkeiten und Konfliktlösungskompetenzen der Führungskräfte. Durch spezialisierte Workshops und Simulationen verbesserten wir den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens und stärkten die Fähigkeit der Führungskräfte, Konflikte effektiv zu managen. Diese verbesserte Kommunikation und Konfliktlösung trug wesentlich zu einem harmonischen Arbeitsumfeld und einer gesteigerten Produktivität bei.

Die Anpassungsfähigkeit und Agilität von TechInnovate zu stärken, war ebenfalls ein zentraler Bestandteil unserer Beratung. Wir unterstützten Führungskräfte dabei, Veränderungen proaktiv zu managen und ihre Teams durch den Wandel zu führen. Unsere Schulungen in agilen Methoden und Change-Management-Praktiken versetzten das Unternehmen in die Lage, schnell und effizient auf Marktanforderungen und interne Herausforderungen zu reagieren.

Abschließend konzentrierten wir uns auf die Stärkung der strategischen Entscheidungsfindung und Planungsfähigkeiten der Führungskräfte. Durch gezielte Entwicklungsprogramme und strategische Planungsworkshops verbesserten wir die Fähigkeit der Führungskräfte, komplexe Probleme zu analysieren und langfristige Ziele zu setzen. Dies führte zu einer optimierten Ressourcennutzung, effizienteren Prozessen und einer signifikanten Produktivitätssteigerung bei TechInnovate.

Unsere begleitende Rolle bei TechInnovate hat uns gezeigt, wie entscheidend die Führungskräfteentwicklung für die Produktivitätsentwicklung und den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ist. Durch unseren ganzheitlichen Ansatz konnten wir nicht nur die Produktivität steigern, sondern auch eine Kultur der Innovation, des Engagements und der Exzellenz fördern, die TechInnovate als führendes Unternehmen in seiner Branche etabliert hat.

Das Führungskräfteentwicklungsprogramm (FKEP) bei TechInnovate, eingebettet in den Change-Management-Prozess, veranschaulicht, wie essenziell die Entwicklung und Förderung von Führungskompetenzen für den Erfolg organisationaler Veränderungen sind. Durch eine Reihe von speziell ausgerichteten Seminaren und Workshops, die von „Präsentation, Moderation und Kommunikation“ über „Organisationsdiagnose, Planung und Disziplin“ bis hin zu „Internationales Projektmanagement“ reichten, wurden Führungskräfte auf die Herausforderungen in einem globalen und dynamischen Arbeitsumfeld vorbereitet. Diese Programme zielten darauf ab, nicht nur die individuellen Fähigkeiten zu verbessern, sondern auch eine agile und resiliente Organisationskultur zu fördern, die anpassungsfähig gegenüber den schnellen Veränderungen des Marktes ist.

Die Einbeziehung moderner, agiler Change-Management-Methoden wie Blended Learning, individuelles Coaching und Mentoring sowie die Etablierung einer starken Feedbackkultur verdeutlichte, wie TechInnovate die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellte. Die Praxisbeispiele aus den Seminaren zeigten, dass die aktive Anwendung von gelerntem Wissen in realen Projekten und die Reflexion dieser Erfahrungen entscheidend für die Lernwirksamkeit und den Transfer in den Arbeitsalltag waren.

Die Integration von Themen rund um Diversität und Inklusion sowie die Messung des Lernerfolgs unterstrichen die ganzheitliche Herangehensweise von TechInnovate an Führungskräfteentwicklung und Change-Management. Durch diese Maßnahmen konnte eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, des offenen Austauschs und der Zusammenarbeit gefördert werden, die die Grundlage für Innovation und nachhaltigen Erfolg bildet.

Die spezifischen Herausforderungen und Chancen der Lokalisierung von Führungspositionen, der Austausch von Expatriates und die Förderung junger Führungskräfte wurden ebenfalls adressiert. Diese Aspekte zeigten, dass die gezielte Personalentwicklung und die Anpassung der Führungsstrukturen an lokale Gegebenheiten und internationale Standards ein komplexes Unterfangen darstellen, das jedoch für die langfristige Entwicklung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unerlässlich ist.

Die Führungskräfteentwicklungsinitiativen bei TechInnovate verdeutlichten, wie eine Kombination aus strategisch ausgerichteten Lernmodulen, der Förderung von Soft Skills und der Implementierung agiler Prinzipien im Management zu einer effektiven Change-Management-Strategie beitragen kann. Dieser Ansatz erlaubte es den Führungskräften, sich nicht nur als Individuen weiterzuentwickeln, sondern auch einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung einer zukunftsfähigen, lernenden und anpassungsfähigen Organisation zu leisten.

Management und Leadership

Die Führungs-Werkstatt ist mit einem Workshop oder einer Klausur vergleichbar. Durch den Begriff Führungs-Werkstatt fokussieren wir sehr schnell das Thema Führung. Damit betätigen wir den Transformations-Hebel „Führung“. Alle Teilnehmenden wissen, dass es um ihre Rolle, ihre innere Einstellung, ihre Haltung und um ihr Verhalten als Führungskräfte geht.

Die Vorbereitung und die Dramaturgie der Werkstatt erfolgt mit Interviews, mit Briefings durch die oberste Führungskraft, mit Mitarbeitenden-Befragungen, mit einem zuvor angewendetem 360° Feedback, mit Kunden- bzw. Mitarbeitenden Fokusgruppen, mit Fragebögen, mit Präferenzanalysen der beteiligten Persönlichkeiten (z. B. MBTI, INSIGHST, DISG und so weiter) oder sonstigen Aktivitäten.

Die Führungs-Werkstatt kann auch als Bestandteil eines umfassenden Führungskräfteentwicklungsprogramms geplant werden.

Arbeitsaufgabe

Der Fokus der Führungswerkstatt liegt auf der Bearbeitung von Führungsthemen, wie zum Beispiel Rollen, Verhalten, Führungsstil, Führungskonflikte und Führungsteamentwicklung.

Die vorherrschende Führungskultur wird erlebt, beobachtet und in der Live-Situation der Werkstatt zum Beispiel durch da Erleben einer offenen und wertschätzenden Kommunikation weiterentwickelt. Es findet ein sogenanntes Real-Time-Learning statt. Ein Lernen in Echtzeit.

Aufbau

Die Organisations-Coaches entwickeln gemeinsam mit den Klientinnen einen gezielten Ablauf. Verschiedene Workshopmethoden werden genutzt. Mit der Auftraggeberin als auch mit den Teilnehmenden können sich Einzelcoachings anschließen. Ein Review der Führungswerkstatt, zum Beispiel in 6 Wochen, sollte sich anschließen.

Rolle der Organisations-Coaches

Sie bereiten mit den Klientinnen die Führungswerkstatt vor. Führen bei Bedarf Vorgespräche durch und moderieren die Führungswerkstatt. Im Vorfeld coachen sie die Auftraggeberin bezüglich der Ziele und Rollenwahrnehmung in der Führungswerkstatt. In der Veranstaltung achten sie unter anderem darauf, dass die Auftraggeberin eine gute Rolle hat und mit dem Ablauf mitgehen kann.

Führungskräftefeedback – 360° Prozess

Führungskräftefeedback, insbesondere das 360° Feedback, ist ein essenzielles Instrument im Rahmen der Personalentwicklung und -führung, das in der modernen Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung gewinnt. Als integraler Bestandteil unseres Beratungsservices unterstützt dieses Feedback-System Unternehmen dabei, das Potenzial ihrer Führungskräfte voll auszuschöpfen, indem es eine umfassende Perspektive auf deren Leistung und Verhalten bietet.

Was wir unter Führungskräftefeedback verstehen

360° Führungskräftefeedback ist ein Bewertungsprozess, bei dem eine Führungskraft aus verschiedenen Blickwinkeln bewertet wird. Dabei geben nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Kollegen, unterstellte Mitarbeiter und manchmal sogar externe Partner wie Kunden oder Lieferanten Feedback. Ziel ist es, ein rundum Bild der Stärken und Entwicklungsfelder der Führungskraft zu erhalten, um gezielte Maßnahmen zur Weiterentwicklung einzuleiten.

Vorteile des 360° Feedbacks

  1. Mehrperspektivische Bewertung: Indem Feedback von verschiedenen Stakeholdern eingeholt wird, bietet das 360° Feedback eine ganzheitliche Sicht auf die Leistung und das Verhalten einer Führungskraft.
  2. Förderung der Selbstreflexion: Das Feedback ermöglicht es Führungskräften, ihre Selbstwahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung abzugleichen und fördert somit die Selbstreflexion.
  3. Identifikation von Entwicklungspotenzialen: Durch die umfassende Analyse können spezifische Stärken und Schwächen identifiziert werden, die als Grundlage für individuelle Entwicklungspläne dienen.
  4. Erhöhung der Mitarbeitendenmotivation: Die Einbeziehung von Mitarbeitern in den Feedbackprozess steigert deren Engagement und Motivation, da sie sich wahrgenommen und wertgeschätzt fühlen.
  5. Kultur der Offenheit und Transparenz: Die Implementierung eines 360° Feedbacks kann die Kommunikationskultur in Unternehmen stärken und zu einer offeneren und transparenteren Arbeitsatmosphäre beitragen.

Unser Beratungsservice

Unser Beratungsservice im Bereich der Managementberatung bietet eine umfassende Unterstützung bei der Implementierung und Durchführung von 360° Führungskräftefeedbacks. Wir begleiten Sie von der Konzeption des Feedbackprozesses über die Auswahl geeigneter Feedback-Tools und -Methoden bis hin zur Auswertung und Ableitung konkreter Maßnahmen. Unser Ziel ist es, Ihr Unternehmen und Ihre Führungskräfte durch zielgerichtetes Feedback in ihrer Entwicklung zu unterstützen und somit zur Steigerung der Gesamtleistung Ihres Unternehmens beizutragen.

Wir verstehen die Implementierung eines 360° Führungskräftefeedbacks als einen kontinuierlichen Prozess, der auf Vertrauen, Offenheit und konstruktiver Kommunikation basiert. Unser Ansatz ist es, einen sicheren Rahmen zu schaffen, in dem Feedback ehrlich und respektvoll gegeben und empfangen werden kann. Durch unsere Expertise seit 1992 in der Managementberatung und unser Verständnis für die Herausforderungen moderner Führung helfen wir Ihnen, das volle Potenzial Ihres Führungsteams zu entfalten.

Praxisbeispiel

Bei TechInnovate (Name geändert) wurde das Instrument des 360°-Feedbacks erfolgreich eingesetzt, um einen offenen und konstruktiv-kritischen Dialog zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern. Als integraler Bestandteil des Change-Management-Prozesses half das Führungskräftefeedback, das Vertrauensverhältnis zwischen den verschiedenen Ebenen der Organisation zu stärken. Vorherige Mitarbeitendebefragungen hatten ein gestörtes Vertrauensverhältnis offenbart, das durch den Change-Management-Prozess schrittweise verbessert werden musste.

„Es entspricht nicht unserer hier der TechInnovate Kultur face to face zu reden, zu kritisieren oder offen über seine eigenen Gedanken zu sprechen, aber es ist ein guter Weg und dieser Weg ist gut für TechInnovate (Feedbacks).” Diese Erkenntnis aus den Monitoring-Interviews zeigt die kulturelle Herausforderung und zugleich die Chance, die das 360°-Feedback bei TechInnovate bot. Durch regelmäßige Durchführung des Feedbackprozesses und dessen Ausweitung konnte eine Lernkultur etabliert werden, die sowohl die Führungsleistung als auch die Unternehmenskultur positiv beeinflusste.

Einige der verwendeten Feedbackfragen reflektieren zentrale Aspekte der Führung und Zusammenarbeit bei TechInnovate:

  • „Wie klar kommuniziert die Führungskraft die Notwendigkeit und den Zweck der Arbeit ihrer Mitarbeitenden?”
  • „Wie gut unterstützt die Führungskraft ihre Mitarbeitenden bei der Zielerreichung und bietet klare, realistische Ziele?”
  • „Inwieweit fördert die Führungskraft eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens, in der Fehler als Lernchancen betrachtet werden?”

Diese Fragen waren Teil eines umfassenderen Fragebogens, der nicht nur auf die Bewertung der Führungsleistung abzielte, sondern auch darauf, eine Reflexion über den Umgang mit Veränderungen und die Bereitschaft zur persönlichen und professionellen Entwicklung anzuregen. Durch die Fokussierung auf Aspekte wie Kooperation, Kommunikation, interkulturelle Kompetenz und Mitarbeitenmotivation wurden die Führungskräfte bei TechInnovate dazu ermutigt, ihre eigene Rolle im Kontext der organisatorischen Transformation zu hinterfragen und aktiv an ihrer Weiterentwicklung zu arbeiten.

Die Rückmeldungen aus den 360°-Feedbacks wurden in Einzelgesprächen von den Change-Management-Beratern übermittelt, wobei ein Coaching-Ansatz verfolgt wurde, um den Führungskräften bei der Identifikation und Bearbeitung ihrer Entwicklungsfelder zu helfen. Diese persönlichen Gespräche boten den Führungskräften die Möglichkeit, ihre Feedback-Ergebnisse in einem geschützten Rahmen zu reflektieren und konkrete Schritte zur Verbesserung ihrer Führungsqualitäten zu planen.

Die systematische und sensible Herangehensweise an das Führungskräftefeedback bei TechInnovate verdeutlicht, wie kulturelle Unterschiede und Herausforderungen im Unternehmen durch gezielte Change-Management-Maßnahmen adressiert und in wertvolle Lernchancen für alle Beteiligten umgewandelt werden können. Das 360°-Feedback diente somit nicht nur der Entwicklung der individuellen Führungskompetenzen, sondern trug auch maßgeblich zur Stärkung der gesamten Unternehmenskultur bei.

Zurück zu Beratungsfelder

Dr. Hüseyin Özdemir

Geschäftsführer


Rufen Sie gerne an Mail

Geschäftsführung/CEO – oezpa & ILAC (International Leadership Academy & Consulting); Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC) und im IOBC – International Organization for Business Coaching; Kooperationspartner und Executive Coach, International Coach Federation, ICF; Dipl.-Ökonom.

Feedback Consulting Kunden

„Der fließende Wechsel zwischen Analyse, Konfrontation und Coaching im richtigen Moment und der Wechsel in den Vorgehensweisen, um die Projektzielsetzung nie aus den Augen zu verlieren, waren ein wesentlicher Erfolgsfaktor in der Zusammenarbeit mit oezpa.“
Dr. Carsten Stelzer, ehem. Vorstand, Vaillant

„Ein wesentlicher Punkt was Sie als oezpa auszeichnet ist Vertrauen. Für Sie fast das Wichtigste. Wenn Sie das nicht hätten, könnten Sie Ihre Rolle gar nicht wahrnehmen. Es hat etwas mit Seniorität zu tun, bei Ihnen. In Ihren Trainings und Coachings ist es wie `Führung zum anfassen´.“
Dr. Thomas Jaster, ehem. Bereichsleiter, Bankdirektor, Portigon (WestLB), Düsseldorf

“oezpa hat eine extrem gute Hand, um Stimmungen aufzunehmen und in positive Energien umzuleiten.„
Dr. Sören Christensen, ehem. stellv. Vorstandsvorsitzender, Deutsche Wertpapier Service Bank AG (dwpbank), Frankfurt

„Jedes Unternehmen ist einzigartig und erfordert individuelle Lösungen, was oezpa sehr gut gelungen ist. Für uns zählt eine integrative Herangehensweise mit nachhaltigen Erfolgen.”
Dr. Markus Slevogt, ehem. Mitglied des Vorstands, ING Bank

“Sie sind in der Lage, in einem neuen, für oezpa völlig unbekannten Unternehmensumfeld ein Projekt zu leiten und zu beraten. Dies ist für mich eine große unternehmerische Fähigkeit. Sie haben ein derart großes Know-How, dass Sie in der Lage sind, Charts z.B. am Flip-Chart und für Präsentationen spontan zu entwickeln. oezpa ist für uns Katalysator und Richtungsgeber zugleich!”
Haluk Gürses, Direktor Human Resources, Bayer

“Sie sind in Ihrem Feld sehr kompetent, selbstsicher, erfahren und engagiert. Sie haben sehr viele Methoden und beherrschen Ihr Handwerk”.
Tom Linckens, Senior Vice President, Director Global Business Process, Laundry and Home Care, Henkel AG

“oezpa lotet in unserem Auftrag regelmäßig aus, was an unserer Organisation gut funktioniert und was nicht. Sie bringen auch durch ihre Beratung Homogenität in unsere weltweit verteilten Standorte. Sie entwickeln für uns ‘Brücken’, damit wir interkulturell in unseren Tochtergesellschaften erfolgreich sein können.”
Patrick Schüler, Direktor, Geschäftsprozessmanagement, Bosch-Siemens Hausgeräte/ BSH

“Ich schätze bei oezpa die Kompetenz, die Erfahrung und das Know-How in organisatorischen Coachingprozessen. Sie sind neutrale Vertrauenspersonen. Wenn man Organisationen wirklich weiter entwickeln will, kann ich oezpa nur weiterempfehlen.”
Walter Hess, ehem. Vorstandsvorsitzender, Elcotherm (aktuell: CEO Firma “zur Rose”, online-apotheke)

“Was mir besonders gefallen hat, war die Gelassenheit, mit der oezpa unseren Organisationsentwicklungs- und Managementteamprozess begleitet hat. Sie haben nicht spürbar, sondern über Fragen geführt. Die Managementteammitglieder haben sich in der Gruppe mit dem Thema auseinandergesetzt. oezpa hat wichtige Themen angesprochen. Ohne diese Intervention hätten wir alleine die Themen nicht bearbeitet. Durch diese Arbeit konnten wir uns sehr gut zu einem Führungsteam integrieren.”
Beat Schwab, ehem. Direktor Human Resources und Geschäftsleitungsmitglied, Microsoft 

“Das Coaching mit oezpa ist wie eine Oase. Da kann ich immer wieder wichtige Fragen platzieren. Ich habe das Coaching immer als sehr hilfreich empfunden und konnte gut abschalten.” 
Karl-Albert Bebber, ehem. Leiter Solution- and Application Services, Bayer Business Services