Zusammenfassung
Im Rahmen einer Hochschulstudie wurde Dr. Özdemir zu seiner langjährigen Praxis im Organisationscoaching und zur Bedeutung interkultureller Kompetenz befragt. Die zentrale Erkenntnis aus diesem Gespräch: Interkulturelles Organisationscoaching ist heute keine Zusatzqualifikation mehr, sondern eine strategische Schlüsselkompetenz moderner Organisationen.
Viele Unternehmen verbinden interkulturelle Kompetenz noch immer mit Sprachkenntnissen oder Auslandserfahrung. In der organisationscoachenden Praxis zeigt sich jedoch, dass die eigentlichen Herausforderungen tiefer liegen. Es geht weniger um Wissen über andere Kulturen als um organisationale Haltungen, implizite Bilder und unbewusste Zuschreibungen, die Zusammenarbeit, Führung und Vertrauen prägen.
Organisationen sind längst interkulturelle Systeme – auch ohne internationale Standorte. Migration, Fachkräftemangel und kulturelle Vielfalt gehören zum Alltag. Gleichzeitig internationalisieren sich Märkte, Lieferketten und Projektstrukturen weiter. Damit werden kulturelle Unterschiede zu einem dauerhaften Bestandteil organisationaler Steuerung.
Interkulturelles Organisationscoaching setzt genau hier an. Es richtet den Blick nicht auf individuelle Anpassungsleistung, sondern auf das System als Ganzes. Es fragt, wie Organisationen mit Unterschiedlichkeit umgehen, welche Macht- und Zugehörigkeitslogiken wirken und wo Irritationen oder Identifikationsprobleme entstehen.
Besonders sichtbar wird dies in internationalen Kooperationen, etwa in deutsch-chinesischen Kontexten. Unterschiedliche Verständnisse von Vertrauen, Beziehung, Hierarchie und Organisation lassen sich nicht „wegtrainieren“. Sie müssen reflektiert, übersetzt und in tragfähige Arbeitsbeziehungen integriert werden.
Interkulturelles Organisationscoaching ist deshalb kein isoliertes Format, sondern integraler Bestandteil von Organisationsentwicklung, Führungskräftearbeit und Kulturarbeit. Es unterstützt Organisationen dabei, kulturelle Differenzen nicht als Störfaktor, sondern als Entwicklungsimpuls zu nutzen.
Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, ob interkulturelle Kompetenz wichtig ist.
Sondern ob Organisationen strukturell, kulturell und führungsseitig in der Lage sind, mit Unterschiedlichkeit produktiv zu arbeiten.
Das INTERVIEW: Interkulturelles Organisationscoaching als organisationale Schlüsselkompetenz
Forscherin
Wenn Sie auf Ihre langjährige Praxis im Organisationscoaching blicken: Welche Bedeutung hat interkulturelle Kompetenz heute für Organisationen – und wie wird sich diese Bedeutung aus Ihrer Sicht weiterentwickeln?
Dr. Özdemir
Interkulturelle Kompetenz wird im organisationalen Kontext weiter deutlich an Bedeutung gewinnen. Dabei geht es längst nicht mehr nur um international agierende Konzerne. Schon die demografische Entwicklung in Deutschland zeigt, dass Organisationen zunehmend interkulturelle Systeme sind. Migration, Fachkräftemangel und internationale Arbeitsmärkte führen dazu, dass kulturelle Vielfalt zu einer strukturellen Realität von Organisationen geworden ist.
Aus organisationscoachender Perspektive sehe ich zwei zentrale Gründe für diese Entwicklung. Zum einen ist Deutschland selbst bereits stark kulturell diversifiziert. Organisationen sind heute Orte, an denen unterschiedliche kulturelle Prägungen, Werte und Beziehungsmuster aufeinandertreffen, unabhängig davon, ob sie global tätig sind oder nicht. Zum anderen stellen sich Organisationen strategisch immer internationaler auf, etwa durch neue Absatzmärkte, globale Lieferketten und internationale Projektstrukturen.
Unternehmensentscheidungen zeigen sehr deutlich, dass interkulturelle Kompetenz im Organisationskontext keine Zusatzqualifikation mehr ist, sondern eine strategische Voraussetzung für Führung und Steuerung.
Forscherin
Wenn interkulturelle Kompetenz für Organisationen so zentral ist: Wie würden Sie diesen Begriff aus Sicht des Organisationscoachings beschreiben?
Dr. Özdemir
Im Organisationscoaching verstehe ich interkulturelle Kompetenz nicht primär als individuelles Können, sondern als Ausdruck einer organisationalen Haltung. Sie beginnt nicht im Kopf, sondern im Inneren – man könnte sagen: im kulturellen Selbstverständnis einer Organisation. Es geht um Offenheit, um die Fähigkeit, eigene kollektive Bilder über andere Kulturen wahrzunehmen und zu hinterfragen.
Organisationen tragen – ähnlich wie Individuen – innere Bilder über andere Länder, Kulturen und Arbeitsweisen in sich. Diese wirken implizit auf Entscheidungen, Kommunikationsformen und Führungspraktiken. In meiner Praxis erlebe ich immer wieder, dass solche Bilder auch bei gut gemeinten internationalen Kooperationen wirksam werden und zu Irritationen oder Vertrauensverlust führen können.
Interkulturelle Kompetenz im organisationalen Sinne bedeutet daher, diese inneren Deutungsmuster bewusst zu machen und eine wertschätzende, neugierige Haltung gegenüber dem Fremden zu entwickeln. Dieses Fremde ist dabei nicht ausschließlich nationalkulturell zu verstehen, sondern bezieht sich ebenso auf unterschiedliche Denklogiken, Werte, Führungsverständnisse und Organisationskulturen.
Forscherin
Welche Rolle spielt dabei Wissen über Kulturen, etwa in Form von Kulturdimensionen oder landesspezifischem Hintergrundwissen, im Organisationscoaching?
Dr. Özdemir
Solches Wissen kann im Organisationscoaching unterstützend wirken, insbesondere wenn es um historische, gesellschaftliche oder politische Kontexte geht. Wer beispielsweise Organisationen in China begleitet, sollte die Geschichte des Landes zumindest in Grundzügen kennen, um bestimmte Verhaltensweisen einordnen zu können.
Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass Organisationen in Veränderungs- oder Projektkontexten häufig nicht die Zeit haben, sich intensiv mit kulturwissenschaftlichen Modellen auseinanderzusetzen. In meiner Arbeit begleite ich unter anderem Entwicklungsprojekte im Amazonasgebiet, in denen zukünftige Stammesführer im Hinblick auf Führung und Nachhaltigkeit qualifiziert werden. Dort ist es nicht möglich, vorab detaillierte kulturelle Analysen zu erstellen.
Was in solchen Situationen trägt, ist organisationale Erfahrung. Persönliche und kollektive Übergänge, Brüche und Grenzerfahrungen schärfen die Wahrnehmung für kulturelle Unterschiede. Auch Organisationen entwickeln interkulturelle Kompetenz weniger durch Modelle als durch das bewusste Durcharbeiten realer Irritationen. Organisationscoaching unterstützt genau diesen Lernprozess.
Forscherin
Ist interkulturelle Kompetenz aus Ihrer Sicht eher eine individuelle Eigenschaft von Führungskräften oder eine entwickelbare organisationale Fähigkeit?
Dr. Özdemir
Im Organisationscoaching würde ich diese Frage nicht entweder-oder beantworten. Interkulturelle Kompetenz entsteht im Zusammenspiel individueller Haltung und organisationaler Rahmenbedingungen. Sie ist weder ausschließlich Charaktereigenschaft noch rein erlernbare Technik.
Organisationale Entwicklung entsteht dort, wo Menschen bereit sind, Irritationen auszuhalten und nicht vorschnell zu vereinheitlichen. Reisen, Auslandsaufenthalte oder biografische Übergänge fördern diese Haltung auf individueller Ebene. Organisationen können solche Erfahrungen jedoch nicht verordnen, sondern nur Räume schaffen, in denen Unsicherheit, Unterschiedlichkeit und Ambivalenz bearbeitbar werden.
Forscherin
Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Organisationen im Hinblick auf Führung, Personalpolitik und Organisationskultur?
Dr. Özdemir
Interkulturelle Kompetenz wird im Organisationskontext zunehmend bereits im Einstellungs- und Beförderungsprozess relevant. Organisationen, die international arbeiten oder kulturell divers aufgestellt sind, benötigen Diversität nicht nur auf Mitarbeitendenebene, sondern insbesondere in Führungs- und Managementfunktionen.
Ich habe Organisationen beraten, in denen ein Großteil der Mitarbeitenden einer bestimmten kulturellen Gruppe angehörte, während diese Gruppe im Management nicht vertreten war. Das führte zu erheblichen Identifikationsproblemen. In solchen Situationen greifen klassische Leistungs- und Effizienzargumente zu kurz. Es geht um Repräsentation, Zugehörigkeit und Vertrauen.
Organisationscoaching kann diese Spannungsfelder sichtbar machen und Organisationen dabei unterstützen, bewusste Entscheidungen über Führung, Macht und Zugehörigkeit zu treffen.
Forscherin
Hat sich vor diesem Hintergrund auch die Rolle interkultureller Themen in Ihrer Organisationscoaching-Praxis verändert?
Dr. Özdemir
Ja, eindeutig. In den letzten Jahren sind unsere Organisationsentwicklungsprojekte zunehmend international geworden. Das hängt eng mit der Internationalisierung unserer Kunden zusammen. Interkulturelle Fragestellungen sind dabei kein eigenständiges Modul, sondern integraler Bestandteil von Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung und Projektarbeit.
Forscherin
Wo erleben Sie in interkulturell geprägten Organisationen und Projektteams die größten Herausforderungen, etwa in deutsch-chinesischen Kooperationen?
Dr. Özdemir
Eine zentrale Herausforderung ist die Sprache, aber noch wichtiger ist das unterschiedliche Verständnis von Vertrauen und Organisation. In China entsteht Vertrauen stark über persönliche Beziehungen. Prozesse und Strukturen sind für Außenstehende häufig schwer nachvollziehbar, insbesondere wenn staatliche Akteure involviert sind.
Hinzu kommen unterschiedliche Vorstellungen von Organisation als sozialem System. Während dieses Verständnis in westlichen Organisationen stark ausgeprägt ist, besteht in anderen Kontexten ein deutlicher Entwicklungsbedarf. Organisationscoaching setzt genau hier an, indem es unterschiedliche Organisationslogiken explizit macht.
Forscherin
Wenn Sie chinesische und deutsche Führungskräfte aus organisationscoachender Perspektive vergleichen: Wo liegen die zentralen Unterschiede?
Dr. Özdemir
Chinesische Führungskräfte sind häufig auch privat eng miteinander verbunden. Vertrauen entsteht dort stark über persönliche Beziehungen. In deutschen Organisationen existieren solche Bindungen ebenfalls, aber deutlich weniger intensiv.
Interessant ist, dass internationale Unternehmen in China beginnen, diese beziehungsorientierten Elemente bewusst in ihre Organisationskultur zu integrieren, etwa durch gemeinsame Veranstaltungen zur Förderung von Zugehörigkeit. Aus organisationscoachender Sicht ist das ein Zeichen kultureller Anpassung und Lernfähigkeit.
Forscherin
Wie erklären Sie im Organisationscoaching die gleichzeitige starke Beziehungsorientierung und die ausgeprägte Hierarchie in chinesischen Organisationen?
Dr. Özdemir
Ein zentrales Erklärungskonzept ist Guanxi. Was aus westlicher Perspektive häufig vorschnell als complianceträchtig bewertet wird, ist in China ein historisch gewachsenes Beziehungssystem. In Zeiten von Krisen war ein stabiles Beziehungsnetz überlebensnotwendig.
Für internationale Organisationen stellt diese Logik eine große Herausforderung dar, da sie westlichen Effizienz- und Compliance-Vorstellungen widerspricht. Organisationscoaching hilft hier, diese kulturellen Spannungen zu verstehen, ohne sie vorschnell zu bewerten oder zu idealisieren.
Forscherin
Herr Dr. Özdemir, vielen Dank für diese organisationscoachende Einordnung.
Dr. Özdemir
Sehr gerne. Vielen Dank für das Gespräch.
Interkulturelles Organisationscoaching als organisationale Schlüsselkompetenz – Konzeptionell
Interkulturelles Organisationscoaching gewinnt in modernen Organisationen deutlich an Bedeutung. Dabei geht es längst nicht mehr ausschließlich um international agierende Großkonzerne. Bereits die demografische Entwicklung in Deutschland zeigt, dass Organisationen zunehmend als interkulturelle Systeme verstanden werden müssen. Migration, Fachkräftemangel und internationale Arbeitsmärkte führen dazu, dass kulturelle Vielfalt nicht mehr die Ausnahme, sondern der Normalzustand organisationaler Realität ist.
Aus organisationsbezogener Perspektive lassen sich zwei zentrale Gründe für diese Entwicklung benennen. Zum einen ist die kulturelle Diversität innerhalb nationaler Organisationen bereits stark ausgeprägt. Mitarbeitende bringen unterschiedliche kulturelle Prägungen, Werte, Kommunikationsstile und Beziehungserwartungen in die Organisation ein, unabhängig davon, ob diese international tätig ist oder nicht. Zum anderen stellen sich Organisationen strategisch zunehmend international auf. Neue Absatzmärkte, globale Lieferketten und internationale Projektarbeit machen kulturelle Differenzen zu einem dauerhaften Bestandteil organisationaler Steuerung.
Interkulturelles Organisationscoaching adressiert diese Realität nicht auf der Ebene individueller Anpassung, sondern auf der Ebene organisationaler Sinn- und Ordnungssysteme. Interkulturelle Kompetenz wird dabei nicht als isolierte Zusatzqualifikation verstanden, sondern als strategische Voraussetzung organisationaler Handlungsfähigkeit. Die Einrichtung eigener Vorstandsressorts für internationale Märkte, etwa für den asiatischen Raum, verdeutlicht, dass kulturelles Verständnis heute eng mit strategischer Führung verbunden ist.
Im Zentrum interkulturellen Organisationscoachings steht nicht primär Wissen über Kulturen, sondern die Reflexion organisationaler Haltungen. Interkulturelle Kompetenz beginnt weniger im kognitiven Erfassen kultureller Unterschiede als in der Fähigkeit, eigene innere Bilder, Vorannahmen und Zuschreibungen wahrzunehmen und zu hinterfragen. Organisationen tragen – ebenso wie Individuen – kollektive Bilder über andere Kulturen in sich. Diese wirken implizit auf Entscheidungen, Kommunikation und Vertrauensbildung.
In interkulturellen Organisationskontexten können solche impliziten Bilder sehr schnell zu Missverständnissen, Irritationen oder Vertrauensverlust führen. Interkulturelles Organisationscoaching schafft hier Räume, in denen diese inneren Bilder sichtbar gemacht und reflektiert werden können. Dabei wird das Fremde nicht ausschließlich nationalkulturell verstanden, sondern auch als Ausdruck unterschiedlicher Denkweisen, Werte, Lebensrealitäten und Arbeitslogiken innerhalb organisationaler Systeme.
Wissen über kulturelle Hintergründe, etwa historische oder gesellschaftliche Kontexte, kann diesen Prozess unterstützen. In der organisationalen Praxis zeigt sich jedoch, dass detaillierte kulturwissenschaftliche Vorbereitung häufig weder zeitlich noch strukturell möglich ist. Gerade in dynamischen Projekten, etwa in entlegenen Regionen oder in komplexen Transformationsprozessen, ist theoretisches Vorwissen allein nicht ausreichend.
Was in solchen Situationen trägt, ist organisationale Erfahrungsintelligenz. Persönliche und kollektive Übergänge, Brüche und Grenzerfahrungen schärfen die Wahrnehmung für kulturelle Differenzen. Auch Organisationen entwickeln interkulturelle Kompetenz nicht primär durch Trainings, sondern durch das bewusste Durcharbeiten von Irritationen, Spannungen und Ambivalenzen in realen Arbeitskontexten. Interkulturelles Organisationscoaching begleitet genau diese Lernprozesse.
Interkulturelle Kompetenz ist dabei weder eindeutig als Persönlichkeitsmerkmal noch als rein erlernbare Fähigkeit zu verstehen. Sie entsteht im Zusammenspiel von individueller Haltung, organisationalen Erfahrungen und strukturellen Rahmenbedingungen. Entwicklungsfördernd sind insbesondere Situationen, in denen Organisationen bereit sind, Unsicherheit auszuhalten, Widersprüche nicht vorschnell aufzulösen und unterschiedliche Logiken nebeneinander bestehen zu lassen.
Diese Perspektive hat weitreichende Konsequenzen für Führung, Personalpolitik und Organisationskultur. Interkulturelle Kompetenz wird zunehmend bereits im Einstellungsprozess relevant. Organisationen, die international agieren oder kulturell divers aufgestellt sind, benötigen Diversität nicht nur auf Mitarbeitendenebene, sondern auch in Führungs- und Managementfunktionen. Repräsentation, Zugehörigkeit und Identifikation werden zu zentralen Faktoren organisationaler Stabilität.
Erfahrungen aus Organisationen mit stark homogener Führung bei gleichzeitig heterogener Belegschaft zeigen, dass fehlende Repräsentation zu erheblichen Identifikationsproblemen führen kann. In solchen Situationen greifen klassische Leistungs- und Effizienzargumente zu kurz. Interkulturelles Organisationscoaching adressiert diese Spannungsfelder, indem es Machtverhältnisse, Zugehörigkeitsfragen und implizite Ausschlussmechanismen bearbeitbar macht.
In der Praxis zeigt sich, dass interkulturelles Organisationscoaching selten als eigenständiges Produkt nachgefragt wird. Vielmehr ist es integraler Bestandteil von Organisationsentwicklung, Führungskräfteentwicklung und Projektarbeit. Mit zunehmender Internationalisierung von Unternehmen wächst auch die Internationalität der begleitenden Beratungs- und Coachingprozesse.
Besonders deutlich treten interkulturelle Herausforderungen in internationalen Projektteams zutage, etwa in deutsch-chinesischen Kooperationen. Sprachliche Barrieren, unterschiedliche Vertrauenslogiken und schwer nachvollziehbare Organisationsstrukturen erschweren die Zusammenarbeit. Während in westlich geprägten Organisationen Organisation zunehmend als soziales System verstanden wird, besteht in anderen Kontexten noch ein stark funktionales oder hierarchisches Organisationsverständnis.
Interkulturelles Organisationscoaching setzt hier nicht an der Anpassung einzelner Akteure an, sondern an der gemeinsamen Reflexion unterschiedlicher Organisationslogiken. In chinesischen Kontexten etwa spielt Vertrauen eine stark beziehungsbasierte Rolle und entsteht häufig über persönliche Nähe. Gleichzeitig sind Organisationen dort häufig stark hierarchisch geprägt. Diese Kombination wirkt aus westlicher Perspektive widersprüchlich, folgt jedoch einer eigenen kulturellen Rationalität.
Ein zentrales Konzept zum Verständnis dieser Logik ist Guanxi, ein historisch gewachsenes Beziehungssystem, das in westlichen Kontexten häufig vorschnell als Korruption interpretiert wird. Interkulturelles Organisationscoaching trägt dazu bei, solche Deutungsmuster zu differenzieren und kulturelle Phänomene in ihrem gesellschaftlichen und historischen Kontext zu verstehen, ohne sie unkritisch zu übernehmen.
Damit leistet interkulturelles Organisationscoaching einen Beitrag zur Erweiterung organisationaler Lernfähigkeit. Es ermöglicht Organisationen, kulturelle Differenzen nicht als Störfaktor, sondern als Entwicklungsimpuls zu nutzen und in ihre strategische, kulturelle und strukturelle Weiterentwicklung zu integrieren.
