Change Management & Organisationsentwicklung in China – unser Artikel in oezpa-Impulse
Zusammenfassung des Fachartikels zur internationalen OE- und Coaching-Arbeit
Der Artikel beschreibt, wie OE- und Coaching-Ansätze, die in westlichen Ländern entwickelt wurden, erfolgreich in Ländern wie China, Polen, der Türkei und den USA angewendet, angepasst und schließlich wieder in die westliche Praxis rückgespiegelt wurden. Dabei wurden in komplexen, kulturell herausfordernden Umfeldern Lernprozesse angestoßen, die sowohl für die Organisationen als auch für die beteiligten Menschen mitunter schmerzhaft, aber auch erkenntnisreich und entwicklungsfördernd waren.
Zentrale Inhalte:
- Pionierarbeit in Schwellenländern: In industriellen Randregionen Chinas und anderer Länder wurden westliche OE- und Coaching-Methoden wie 360°-Feedback, Führungs-Kompetenzmodelle oder Open Space an lokale Kontexte angepasst.
- Coaching als Teil der OE: Coaching wurde nicht isoliert, sondern eingebettet in umfassende OE-Prozesse durchgeführt – mit Fokus auf Führungskräfte und Teams. Ziel war, komplexe persönliche und organisationale Herausforderungen zu bewältigen.
- Empirische Fallstudie China: Eine detaillierte Einzelfallstudie in einem deutsch-chinesischen Joint Venture in Wuxi bildete die empirische Basis. Interviews mit Mitarbeitenden, Führungskräften und intensive Beobachtungen legten die Grundlage für Erkenntnisse, die später auch in anderen Ländern zur Anwendung kamen.
- Systemisches und analytisches Coachingverständnis: Coaching wird als Schnittstelle zwischen Person und Organisation verstanden. Es geht um Rollenklarheit, Balance zwischen privaten und beruflichen Anforderungen und das Aufdecken unbewusster Dynamiken.
- Integration der HR-Funktion: HR wurde strategisch eingebunden. Besonders die Coachingarbeit mit der lokalen Personalleitung trug zur Stabilisierung und Professionalisierung der HR-Funktion bei.
- Führungskräfteentwicklung: Ein umfassendes Führungskräfteentwicklungsprogramm (FKEP) half dabei, westliche Konzepte von Führung zu vermitteln und an lokale Realitäten anzupassen. Dabei wurden auch unbewusste Ängste und gesellschaftliche Spannungen thematisiert.
- Feedbackprozesse und Kompetenzmodelle: Feedback wurde schrittweise eingeführt, um kulturelle Barrieren wie Gesichtsverlust zu überwinden. Auch Kompetenzmodelle wurden unter Einbindung lokaler Akteur*innen entwickelt und adaptiert.
- Organisationsdiagnosen: Regelmäßige Analysen halfen, Fortschritte im sozialen Subsystem zu evaluieren und Maßnahmen abzuleiten.
Lernpunkte für OE & Coaching in Europa:
- OE-Prozesse sollten mit systematischen Analysen starten und strategisch durch das Top-Management getragen werden.
- HR-Funktionen können zentrale Steuerungspartner in OE-Prozessen werden und müssen selbst hierzu entwickelt werden.
- Coaching stabilisiert Rollen und Beziehungen – besonders in kritischen oder ungewohnten Führungskontexten.
- Feedbackinstrumente müssen kulturell sensibel eingeführt werden.
- OE und Change Management gehören zur Chef:innenaufgabe und sollten in Zielvereinbarungen verankert werden.
- Nachhaltige OE braucht langfristiges Commitment, insbesondere auch seitens externer Berater*innen.
Fazit:
Der Artikel zeigt eindrucksvoll, wie OE- und Coachingarbeit in kulturell und gesellschaftlich herausfordernden Kontexten nicht nur gelingt, sondern auch wichtige Impulse für die Weiterentwicklung westlicher Praxis geben kann. Dabei sind kulturelle Sensibilität, strategische Steuerung durch die Führung und das systemisch-analytische Coachingverständnis entscheidend für den Erfolg.
