Zusammenfassung:
Die meisten Führungsherausforderungen betreffen nicht nur Strategie, Strukturen oder Prozesse.
Sie handeln auch davon, was unter der Oberfläche passiert.
Vor mehr als 60 Jahren beschrieb Wilfred Bion in Experiences in Groups eine kraftvolle Erkenntnis: Jede Gruppe agiert gleichzeitig auf zwei Ebenen.
Die Arbeitsgruppe konzentriert sich auf die Aufgaben, Zusammenarbeit und Problemlösung.
Gleichzeitig wird die Basic Assumption Group von unbewussten psychodynamischen Prozessen wie Angst, Abhängigkeit, Konflikt oder unrealistischer Hoffnung beeinflusst. Unter Druck werden diese verborgenen Dynamiken oft stärker als die eigentliche Aufgabe.
Diese Perspektive verändert grundlegend, wie wir Führung verstehen.
Widerstand ist nicht immer Widerstand.
Konflikte sind nicht immer persönlich.
Schweigen bedeutet nicht unbedingt Einvernehmlichkeit.
Hinter sichtbarem Verhalten verbergen oft unsichtbare Gruppendynamiken, die darauf warten, verstanden zu werden.
Eine von Bions wertvollsten Ideen ist die Containerfunktion der Führung. Effektive Führungskräfte tun mehr, als nur Antworten zu liefern. Sie schaffen einen Raum, in dem Unsicherheit eingedämmt, Emotionen verarbeitet werden können und die Gruppe wieder gemeinsam denken kann.
Nach unserer Erfahrung als Executive Coaching und Organisationsberatungsinstitutsleiter, die Gruppendynamiken verstehen, bessere Entscheidungen treffen, schwierige Situationen genauer interpretieren und Teams schaffen, die auch unter Druck effektiv bleiben.
Das Verständnis psychodynamischer Prozesse ist daher kein „weiches“ Thema.
Es handelt sich um eine strategische Führungsfähigkeit.
Quelle: Bion, W. R. (1961). Erfahrungen in Gruppen und anderen Arbeiten. London: Tavistock Publications.
oezpa-Fachartikel:
Gruppenerfahrung nach Bion – Warum Führung weit mehr ist als Management
„Gruppen arbeiten nie nur an ihrer Aufgabe. Sie arbeiten immer auch an ihren Emotionen.“
Dieser Gedanke des britischen Psychoanalytikers Wilfred R. Bion wirkt zunächst überraschend. Schließlich investieren Unternehmen viel Zeit in Strategien, Prozesse, Rollenbeschreibungen und Zielvereinbarungen. Führungskräfte besuchen Seminare zu Kommunikation, Delegation und Motivation. Teams optimieren Abläufe, definieren Verantwortlichkeiten und etablieren agile Arbeitsformen.
Und dennoch erleben viele Organisationen immer wieder dieselben Phänomene:
Ein Projekt stockt, obwohl alle Beteiligten fachlich kompetent sind. Führungsteams diskutieren stundenlang, ohne Entscheidungen zu treffen. Veränderungen stoßen auf Widerstand, obwohl sie nachvollziehbar sind. Neue Führungskräfte werden zunächst idealisiert und später massiv kritisiert. Zwischen Abteilungen entstehen Konflikte, obwohl alle das gleiche Unternehmensziel verfolgen.
Was steckt dahinter?
Wilfred Bion liefert mit seinem Werk Experiences in Groups (1961) eine Erklärung, die heute aktueller ist denn je.
Jede Gruppe lebt auf zwei Ebenen
Nach Bion existieren in jeder Gruppe gleichzeitig zwei Wirklichkeiten.
Die erste ist sichtbar. Er nennt sie die Arbeitsgruppe (Work Group). Hier beschäftigen sich Menschen mit ihrer eigentlichen Aufgabe. Sie analysieren Probleme, entwickeln Lösungen, übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen. Zusammenarbeit ist sachorientiert, Lernen ist möglich und Konflikte werden konstruktiv bearbeitet.
Doch parallel dazu wirkt eine zweite Ebene, die häufig unbemerkt bleibt: die Grundannahmengruppe (Basic Assumption Group).
Hier bestimmen unbewusste psychodynamische Prozesse das Verhalten der Gruppe. Angst, Unsicherheit, Hoffnungen und unbewusste Erwartungen beeinflussen Entscheidungen oft stärker als rationale Argumente.
Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit gewinnt diese zweite Ebene an Bedeutung.
Warum das für Unternehmen wichtig ist
Organisationen verstehen sich häufig als rationale Systeme. Tatsächlich bestehen sie jedoch aus Menschen – und Menschen bringen Gefühle, Hoffnungen, Ängste und Beziehungsmuster mit.
Je größer der Veränderungsdruck wird, desto stärker treten diese Dynamiken hervor.
Fusionen, Restrukturierungen, Digitalisierung, Kostensenkungsprogramme oder strategische Neuausrichtungen erzeugen Unsicherheit. Mitarbeitende fragen sich:
- Was bedeutet das für mich?
- Bin ich noch wichtig?
- Wird mein Bereich bestehen bleiben?
- Kann ich der Führung vertrauen?
Diese Fragen werden oft nicht ausgesprochen. Dennoch beeinflussen sie das Verhalten.
Widerstand gegen Veränderungen entsteht deshalb häufig nicht aus mangelnder Einsicht, sondern aus emotionaler Verunsicherung.
Wer ausschließlich auf Prozesse, Organigramme oder Kommunikationspläne schaut, übersieht einen wesentlichen Teil der organisationalen Realität.
Warum das für Führungskräfte entscheidend ist
Viele Führungskräfte erleben Situationen, in denen sie sich fragen:
- Warum diskutieren wir ständig im Kreis?
- Weshalb übernimmt niemand Verantwortung?
- Warum richtet sich plötzlich so viel Kritik gegen mich?
- Weshalb eskaliert ein eigentlich kleines Problem?
Bions Modell hilft, diese Situationen anders zu interpretieren.
Nicht jede Kritik richtet sich gegen die Person der Führungskraft.
Oft übernimmt die Führungskraft unbewusst eine Projektionsfläche für Ängste und Unsicherheiten der gesamten Gruppe.
Wer dies erkennt, reagiert anders.
Statt impulsiv zu verteidigen oder Schuldige zu suchen, kann die Führungskraft versuchen, die zugrunde liegende Dynamik zu verstehen.
Dadurch verändert sich Führung grundlegend.
Führung bedeutet dann nicht mehr ausschließlich, Antworten zu geben.
Führung bedeutet vor allem, den Denkraum der Gruppe zu schützen.
Warum Führungsteams besonders betroffen sind
Auch Geschäftsleitungen und Führungsteams unterliegen diesen Dynamiken.
Gerade dort, wo hoher wirtschaftlicher Druck herrscht, entstehen häufig unbewusste Muster.
Ein Vorstand wartet auf den „starken CEO“, der alle Probleme lösen soll. Bereichsleitungen beginnen, sich gegenseitig für Schwierigkeiten verantwortlich zu machen. Entscheidungen werden immer wieder vertagt, weil die Hoffnung besteht, dass sich die Situation von selbst verbessert oder die nächste Strategie alles lösen wird.
Von außen wirken solche Führungsteams oft unentschlossen oder konflikthaft.
Aus psychodynamischer Sicht versuchen sie jedoch häufig, mit kollektiver Unsicherheit umzugehen.
Diese Sichtweise eröffnet neue Möglichkeiten der Führungskräfteentwicklung.
Die drei Grundannahmen
Bion beschreibt drei typische Reaktionsmuster.
Abhängigkeit (Dependency)
Die Gruppe glaubt unbewusst:
“Jemand wird uns retten.”
Die Verantwortung wird vollständig an die Führung delegiert.
Die Führungskraft wird entweder idealisiert oder später zum Sündenbock.
Kampf oder Flucht (Fight–Flight)
Die Gruppe erlebt Bedrohung.
Anstatt an der Aufgabe zu arbeiten, wird Energie in Konflikte, Verteidigung, Schuldzuweisungen oder Rückzug investiert.
Die eigentliche Aufgabe gerät aus dem Blick.
Paarbildung (Pairing)
Die Hoffnung richtet sich auf zwei Personen oder eine zukünftige Lösung.
“Wenn der neue Geschäftsführer kommt …”
“Wenn das neue System eingeführt ist …”
“Wenn diese beiden zusammenarbeiten …”
Die Verantwortung wird in die Zukunft verschoben.
Wie lassen sich solche Dynamiken erkennen?
Psychodynamische Prozesse zeigen sich selten direkt.
Sie werden vielmehr über Muster sichtbar.
Typische Hinweise sind:
- dieselben Konflikte treten immer wieder auf
- Entscheidungen werden ständig vertagt
- einzelne Personen werden idealisiert oder abgewertet
- Gerüchte verbreiten sich schneller als Informationen
- Verantwortung wird vermieden
- Diskussionen drehen sich im Kreis
- die Gruppe verliert ihre eigentliche Aufgabe aus den Augen
- auffällige Harmonie verhindert notwendige Konflikte
- es entstehen Lager oder Koalitionen
- neue Lösungen werden reflexartig abgelehnt oder überhöht
Solche Muster sind oft wichtiger als einzelne Aussagen.
Organisation Coaches beobachten deshalb nicht nur, was gesagt wird, sondern auch wie, von wem, wann und mit welcher Wirkung gesprochen wird.
Was können Führungskräfte konkret tun?
Der erste Schritt besteht darin, die Dynamik wahrzunehmen, statt sofort eingreifen zu wollen.
Hilfreiche Fragen sind:
- Woran arbeitet die Gruppe gerade wirklich?
- Welche Emotion könnte hinter diesem Verhalten stehen?
- Was wird nicht ausgesprochen?
- Welche unausgesprochenen Erwartungen richten sich an mich?
- Welche Verantwortung übernimmt die Gruppe – und welche delegiert sie an andere?
Führungskräfte müssen nicht jede Emotion lösen.
Sie sollten jedoch einen Raum schaffen, in dem Unsicherheit ausgesprochen werden darf.
Bion bezeichnet dies als Container-Funktion.
Die Führungskraft hält Spannungen aus, reagiert nicht vorschnell und hilft der Gruppe, ihre Gedanken zu ordnen. Dadurch entsteht wieder die Fähigkeit, gemeinsam zu denken und an der eigentlichen Aufgabe zu arbeiten.
Welche Rolle spielen Organisationscoaches?
Organisationscoaches arbeiten nicht nur mit einzelnen Personen, sondern mit den Beziehungen und Dynamiken innerhalb des Systems.
Sie beobachten Interaktionsmuster, spiegeln unbewusste Prozesse und helfen Führungskräften, das Geschehen anders zu verstehen.
Anstatt vorschnell Lösungen vorzuschlagen, stellen sie Fragen wie:
- Welche Funktion erfüllt dieser Konflikt möglicherweise?
- Wer übernimmt welche Rolle in der Gruppe?
- Welche unausgesprochenen Erwartungen wirken?
- Welche Ängste beeinflussen Entscheidungen?
- Woran arbeitet das Team tatsächlich – an der Aufgabe oder an seiner Unsicherheit?
Dadurch entsteht ein gemeinsamer Reflexionsraum.
Organisation Coaches unterstützen Führungskräfte dabei,
- psychodynamische Muster frühzeitig zu erkennen,
- Projektionen nicht persönlich zu nehmen,
- Konflikte systemisch einzuordnen,
- den Fokus auf die gemeinsame Aufgabe zurückzuführen,
- tragfähige Kommunikationsräume zu schaffen,
- psychologische Sicherheit zu fördern,
- Veränderungsprozesse emotional zu begleiten und
- die kollektive Denkfähigkeit von Teams zu stärken.
Besonders in Executive Teams oder Transformationsprojekten liegt ihr Beitrag nicht darin, Entscheidungen zu treffen, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen gute Entscheidungen überhaupt wieder möglich werden.
Wilfred Bions Werk hat nichts von seiner Aktualität verloren. Im Gegenteil: Je komplexer Organisationen werden, desto wichtiger wird das Verständnis ihrer unbewussten Dynamiken.
Unternehmen sind nicht nur wirtschaftliche Systeme, sondern auch soziale und emotionale Systeme. Führung bedeutet deshalb weit mehr als Zielvereinbarungen, Kennzahlen oder Prozesse. Sie bedeutet, Orientierung zu geben, Unsicherheit auszuhalten und Räume zu schaffen, in denen gemeinsames Denken möglich bleibt.
Gerade in einer Zeit permanenter Veränderung entscheidet nicht allein die Qualität der Strategie über den Erfolg einer Organisation. Entscheidend ist auch, wie gut Führungskräfte und Teams mit Unsicherheit, Emotionen und den psychodynamischen Prozessen umgehen können, die jede Gruppe – sichtbar oder unsichtbar – prägen.
Literatur
Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups and Other Papers. London: Tavistock Publications.
French, R., & Vince, R. (Eds.). (1999). Group Relations, Management, and Organization. Oxford University Press.
Gabriel, Y. (1999). Organizations in Depth: The Psychoanalysis of Organizations. Sage.
Hirschhorn, L. (1997). Reworking Authority: Leading and Following in the Post-Modern Organization. MIT Press.
Obholzer, A., & Roberts, V. Z. (Eds.). (1994). The Unconscious at Work: Individual and Organizational Stress in the Human Services. Routledge.
Özdemir, H. & Lagler Özdemir, B. (2024), Organisationscoaching. Vandenhoeck & Ruprecht Verlag.
Schein, E. H., & Schein, P. (2021). Humble Leadership. Berrett-Koehler.
