Wir führen einen Piloten im Projektmanagementbereich durch
Die Anforderungen an Führung haben sich in den vergangenen Jahren grundlegend verändert. Digitalisierung, hybride Zusammenarbeit, steigende Komplexität und immer kürzere Innovationszyklen machen deutlich: Eine einzelne Führungskraft kann heute kaum noch alle Antworten kennen oder alle Entscheidungen allein treffen.
Genau hier setzt das Konzept des Shared Leadership an. Entwickelt und wissenschaftlich geprägt wurde der Ansatz insbesondere von Craig L. Pearce und Jay A. Conger. Sie verstehen Führung nicht als Eigenschaft einer einzelnen Person, sondern als einen sozialen Prozess, der innerhalb eines Teams entsteht.
Was bedeutet Shared Leadership?
Shared Leadership beschreibt die bewusste Verteilung von Führungsverantwortung auf mehrere Personen innerhalb eines Teams. Je nach Situation übernimmt diejenige Person die Führung, die über die größte Expertise, Erfahrung oder die passendsten Kompetenzen verfügt.
Die formale Führungskraft verschwindet dabei nicht. Ihre Rolle verändert sich grundlegend: Sie schafft Orientierung, entwickelt den Rahmen, stärkt Vertrauen und ermöglicht anderen, Verantwortung zu übernehmen.
Führung wird dadurch zu einer kollektiven Fähigkeit des Teams.
Warum gewinnt Shared Leadership an Bedeutung?
Die Arbeitswelt entwickelt sich immer stärker in Richtung Wissensarbeit. Entscheidungen müssen häufig dort getroffen werden, wo das spezifische Wissen vorhanden ist – und nicht zwangsläufig auf der höchsten Hierarchieebene.
Organisationen benötigen heute:
- schnellere Entscheidungen
- mehr Innovationsfähigkeit
- höhere Eigenverantwortung
- bessere Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg
- mehr Anpassungsfähigkeit an Veränderungen
Shared Leadership unterstützt genau diese Anforderungen.
Die fünf Grundprinzipien
Geteilte Verantwortung
Führung wird nicht monopolisiert. Mehrere Personen übernehmen Verantwortung für unterschiedliche Themen und Situationen.
Situative Führung
Nicht die Position entscheidet darüber, wer führt, sondern Kompetenz, Erfahrung und Kontext.
Gegenseitige Einflussnahme
Teammitglieder unterstützen, beraten und führen sich gegenseitig. Führung verläuft nicht nur vertikal, sondern auch horizontal.
Vertrauen und Transparenz
Gemeinsame Führung funktioniert nur dort, wo Vertrauen vorhanden ist und Informationen offen geteilt werden.
Gemeinsame Ziele
Alle Beteiligten orientieren sich an einem gemeinsamen Zweck statt an individuellen Interessen oder Bereichsgrenzen.
Welche Rolle übernimmt die Führungskraft?
Ein häufiger Irrtum lautet, Shared Leadership bedeute weniger Führung.
Das Gegenteil ist der Fall.
Die Führungskraft übernimmt eine anspruchsvollere Rolle. Sie muss:
- Orientierung geben
- Sinn vermitteln
- Konflikte moderieren
- Entscheidungen ermöglichen
- Verantwortung klären
- Talente entwickeln
- Zusammenarbeit gestalten
Sie führt weniger durch Anweisung als durch die Gestaltung eines leistungsfähigen Systems.
Vorteile von Shared Leadership
Organisationen berichten häufig von:
- höherer Innovationskraft
- größerem Engagement der Mitarbeitenden
- besserer Nutzung vorhandener Kompetenzen
- schnelleren Problemlösungen
- höherer Eigenverantwortung
- mehr Lernfähigkeit
- größerer Anpassungsfähigkeit
- höherer Identifikation mit gemeinsamen Ergebnissen
Gerade in Projektorganisationen, agilen Teams oder Matrixstrukturen zeigt sich, dass komplexe Fragestellungen oft besser durch kollektive Führung gelöst werden können.
Die Herausforderungen
Shared Leadership ist kein Selbstläufer.
Ohne klare Rahmenbedingungen können neue Probleme entstehen:
- Verantwortlichkeiten werden unklar.
- Entscheidungen dauern länger.
- Konflikte werden nicht angesprochen.
- Einzelne übernehmen dauerhaft zu viel Verantwortung.
- Andere ziehen sich zurück.
Deshalb benötigt Shared Leadership klare Regeln und eine bewusste Führung der Zusammenarbeit.
Was Organisationen dafür brauchen
Damit Shared Leadership funktioniert, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:
Psychologische Sicherheit
Mitarbeitende müssen offen ihre Meinung äußern können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Vertrauen
Verantwortung kann nur dort geteilt werden, wo gegenseitiges Vertrauen vorhanden ist.
Klare Rollen
Auch wenn Führung geteilt wird, müssen Verantwortlichkeiten eindeutig definiert bleiben.
Kompetenzentwicklung
Mitarbeitende benötigen Fähigkeiten in Kommunikation, Selbstorganisation, Konfliktlösung und Entscheidungsfindung.
Gemeinsame Ziele
Ein gemeinsames Verständnis darüber, was erreicht werden soll, verhindert Konkurrenz zwischen Bereichen.
Die Rolle des Organisationscoachings
Die Einführung von Shared Leadership ist weit mehr als eine organisatorische Veränderung. Sie stellt bestehende Rollenbilder, Machtstrukturen und Denkweisen infrage.
Systemisch-psychodynamisches Organisationscoaching kann Organisationen dabei unterstützen,
- bestehende Führungsmuster sichtbar zu machen,
- implizite Erwartungen an Führung zu reflektieren,
- Macht- und Rollendynamiken zu bearbeiten,
- Vertrauen zwischen Führungskräften und Teams aufzubauen,
- Konflikte konstruktiv zu bearbeiten,
- psychologische Sicherheit zu fördern,
- Führungsteams in ihrer Zusammenarbeit zu entwickeln und
- eine Kultur gemeinsamer Verantwortung nachhaltig zu verankern.
Gerade in Transformationsprozessen zeigt sich, dass Shared Leadership weniger eine Methode als vielmehr eine kulturelle Entwicklung ist.
Shared Leadership ersetzt die klassische Führungskraft nicht. Es erweitert das Verständnis von Führung. Die formale Führungskraft bleibt verantwortlich, verteilt jedoch Verantwortung bewusst an diejenigen, die in einer bestimmten Situation den größten Beitrag leisten können.
Organisationen, die kollektive Intelligenz nutzen, Verantwortung teilen und Vertrauen fördern, entwickeln häufig eine höhere Innovationskraft, größere Anpassungsfähigkeit und ein stärkeres Engagement ihrer Mitarbeitenden.
In einer zunehmend komplexen Welt wird Führung immer weniger zur Leistung Einzelner und immer mehr zur Fähigkeit eines gesamten Teams.
Quellen
Pearce, C. L.,/ Conger
Özdemir, H./ Lagler Özdemir, B. Change-Management Praxis
Özdemir, H./ Lagler Özdemir, B., Organisationscoaching
oezpa-Praxis
